인지능력이 업무 성과를 예측하는 데 가장 중요하다는 것은 산업조직심리학의 연구가 매우 일관성 있게 내놓는 결론입니다. 인지능력이 별로 중요하지 않은 것 같은, 단순한 직무에서도 인지능력에 따라 업무의 속도나 정확성, 효율 면에서 큰 차이가 난다고도 하니, 인지능력에 관한 최소한의 스크리닝은 어느 직무에나 필요하다고 할 수 있겠습니다.

문제는 어떤 방법이 효율적인 방법인가 하는 점일 듯합니다. 가벼운 스크리닝을 위해 무거운 적성검사를 사용하는 것은 모기 잡는 데 소 잡는 칼을 쓰는 격이라 부적절하다고 할 수 있겠습니다. 해외에서는 오래 전부터 원덜릭(Wonderlic) 검사라는 30~40 문항의 가벼운 적성검사를 많이 활용했습니다. 집단심리검사의 원조 격인 미군의 아미 알파, 아미 베타 등도 많지 않은 문항으로 군 지원자를 포병, 보병, 입대 불가로 분류하는 데 사용되었습니다. 이렇게 가벼운 적성검사를 온라인으로 실시하는 방법을 우선 생각할 수 있겠습니다.


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면접 장면에서 인지능력을 가볍게 스크리닝하는 방법도 있습니다. 이런 연구가 있습니다. 피험자에게 신문의 논설이나 해설 기사를 소리 내어 읽게 하고 일반인들로 하여금 그 소리 내어 읽는 것을 듣고 인지능력을 대략 평가하게 했습니다. 그리고 피험자들의 인지능력을 측정하는 지능검사를 별도로 실시했습니다. 그리고 일반인이 인지능력을 대략 평가한 점수와 지능검사 점수와의 상관관계를 보았더니 유의미한 결과가 나왔다는 것입니다. 인지능력에 관한 한 일반인의 ‘감’이 크게 틀리지는 않는다는 시사점을 주는 연구라 할 수 있겠습니다.

이처럼 면접에서 직무와 유관한 내용을 담은 A4 용지 반 페이지에서 한 페이지 정도 분량의 약간 어려운 텍스트를 지원자에게 주고 소리 내어 읽게 하고, 이를 요약해 보라고 한다든지 또는 가벼운 토론을 하도록 해보면 상식을 가진 면접관이라면 이를 통해 어느 정도 인지능력을 스크리닝은 할 수 있다고 볼 수 있겠습니다.


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다른 모든 특성이 비슷한 수준이라면 인지능력이 좋은 사람이 일을 잘 하는 경향은 뚜렷합니다. 표면적으로 보기에 인지능력이 중요하지 않은 직무로 보일 수 있지만, 실은 그렇지 않은 경우가 많다는 것입니다. 아주 높은 인지능력을 요하는 직무가 아닐지라도, 어느 정도의 검증을 위한 적당한 방법론은 확보해 두어야 하겠습니다.

(최종 검토: 홍준모 선임연구원)

많은 기업들이 회사가 바라는 인재상과 핵심역량이 반영된 인성검사의 실시를 원하며, 이를 위해 범용적으로 사용되는 인성검사 대신 회사의 니즈에 맞게 커스터마이징(Customizing) 된 인성검사를 요구하는 경우가 많습니다. 이러한 인성검사 커스터마이징은 대략 다음과 같이 네 가지 수준으로 구분할 수 있는데, 아래로 갈수록 복잡하고 시간과 비용이 많이 든다고 볼 수 있습니다.

(1)	범용 검사 문항과 항목별 결과를 그대로 활용하고, 우리 회사의 인재상, 핵심 역량, 직무 역량 등에 맞춰서 이름과 순서 정도만 바꾼다.
(2)	범용 검사 문항과 항목별 결과를 최대한 활용하되, 우리 회사에 필요한 새로운 항목을 측정하기 위해 기존 검사 문항을 새롭게 조합한다.
(3)	범용 검사 문항과 항목별 결과를 일부 활용하되, 우리 회사에 필요한 새로운 항목을 측정하기 위해 새로운 문항을 추가 개발한다.
(4)	범용 검사를 활용하지 않고, 우리 회사에 필요한 새로운 항목을 측정하기 위해 검사 문항을 전면 새로 개발한다.

(1) 수준 정도의 커스터마이징을 진행할 경우는 전산 시스템 적용부터 결과표 변경까지 대략 한 달 이내에 완료가 되겠지만, 가장 높은 (4) 수준으로 진행하면 문항개발, 파일럿 테스트 및 분석 등을 포함해 1년 이상 걸리기도 합니다.


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가장 중요한 것은, 인성검사 커스터마이징을 어떤 수준으로 할 것인지를 결정하기에 앞서 먼저 우리 회사가 지원자에게서 검증하고자 하는 역량, 즉 평가 항목을 정하는 단계가 선행되어야 한다는 것입니다. 평가 항목이 정해져 있다면 바로 적절한 커스터마이징 수준을 정하고 작업에 착수할 수 있지만, 그렇지 않다면 먼저 평가하려는 항목부터 고민해 봐야 합니다.

평가 항목을 정하는 작업에도 투입할 수 있는 다양한 종류의 인풋(Input) 자료들이 있는데, 많이 사용되는 인풋 자료로는 신뢰할 수 있는 대외 기관에서 분석 또는 발표된 외부 자료와 우리 회사 내에서 수집 가능한 내부 자료로 나누어 생각할 수 있으며 구체적인 예시는 아래와 같습니다.

구분	예시
외부 자료	우리 회사의 주요 사업 및 직종과 유사한 직무 분석 DB 요구 역량, 특성과 관련된 성격 연구 논문 및 전문 서적 정부의 채용 관련 정책 방향 및 HR 트렌드
내부 자료	회사 내부에서 개발된 직무분석 또는 역량모델링 자료 인터뷰 및 직무 서베이: HR 및 경영진, 관리자, 우수수행자 등 최근 3~5년 간의 채용, 승진 등과 관련 내부 기준 및 데이터 사내 주요 발간물 및 교육자료, 채용 홈페이지 등

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이런 다양한 내외부의 자료를 얼마나 많이 투입하고 심도 있게 분석하느냐에 따라 평가 항목을 정하는 작업에 대략 1개월 내지 3개월 정도가 소요됩니다. 물론 이미 회사의 인재상이나 핵심 역량에 대해 이전부터 충분히 논의된 상황이라면 이보다 더 빨리 결정될 수도 있습니다. 하지만 평가 항목을 정하는 작업은 흔히 생각하는 것보다 훨씬 중요하고 검사의 가장 기본이 되기 때문에 충분한 숙고가 필요하며, 만약 회사에서 생각하고 있는 측정 항목이 다소 추상적이고 모호하다면 전문가의 도움을 받아 구체화하는 작업이 필요합니다.

이상과 같이 평가 항목이 확정되면 인성검사 전문가가 해당 평가 항목의 정의, 내용 등을 분석하고 이를 기존 범용 검사로 얼마나 커버할 수 있는지를 판단합니다. 만약 회사가 필요로 하는 평가 항목이 매우 독특하다면 부득이 추가로 검사문항 개발을 해야 하겠지만, 그간의 오랜 경험상 역량평가 전문회사인 저희 BSC가 개발한 범용 인성검사로 어떤 회사의 인재상이나 직무 역량을 평가하기 어려운 경우는 거의 없었습니다. 또한 모든 문항을 통째로 전면 커스터마이징하는 것은 웬만해서는 투입 비용 대비 의미 있는 결과를 얻기 어려우며, 대부분의 회사는 (1)수준 내지 (2)수준의 커스터마이징으로도 충분한 소기의 효과를 얻고 있습니다. BSC의 최적 커스터마이징을 통해 큰 부담 없이 회사의 인재상과 핵심역량이 잘 반영된 맞춤형 인성검사 결과를 받아볼 수 있습니다.

(최종 검토: 김민지 책임연구원)

면접전형은 앞단계에서 진행된 서류전형과 필기전형으로 판단하기 어려운 직무수행 역량을 심층적인 질의나 지원자의 발표 등을 통해 확인하고 평가하는 과정입니다. 지원자를 목적에 맞게 잘 면접하기 위해서는 전문성을 갖춘 면접위원과 구조화된 면접도구가 필요합니다.
공공기관은 행정안전부의 인사운영기준에 따라 공정성 확보를 위해 면접위원 중 외부위원 비율을 50% 이상 되도록 구성해야 합니다. 면접위원을 섭외할 때는 해당분야의 전문지식뿐 아니라 면접위원으로서의 역량을 갖춘 자를 선정해야 하며, 기관의 직전 채용에 참여하였거나 동일 채용 내 다른 전형에 참여한 위원이 중복 위촉되지 않도록 선정해야 합니다. 때문에 역량 있는 면접위원을 필요한 수 만큼 충분히 확보하기 어려울 수 있습니다. 그럴 경우 인사혁신처에서 제공하는 국가인재데이터베이스를 활용하거나 산업인력공단에 평가위원 배정을 요청할 수 있습니다.


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구조화된 면접이란 사전에 평가하고자 하는 직무능력, 질문, 절차, 평가기준이 정해져 있는 면접방식을 말하며, 사전에 정해진 기준 없이 진행하는 비구조화된 면접보다 평가의 공정성과 타당성이 더 높습니다. 구조화된 면접의 유형은 크게 경험과 상황을 바탕으로 하는 구술면접과 주제를 가지고 발표와 토론을 시행하는 시뮬레이션 면접이 있으며, 면접에서 평가하고자 하는 평가요소에 맞추어 각 면접방식의 특성, 비용 및 운영 측면을 종합적으로 고려하여 적절한 면접방식을 선택합니다.
이에 더하여 위탁채용 관리 가이드라인에서 강조하고 있지는 않지만, 구조화된 면접을 실효성 있게 진행하기 위해서는 면접시간을 충분히 확보하는 것이 필수적입니다. 역량면접을 표방하는 많은 공공기관이나 공기업에서도 30분 동안 5명의 지원자를 면접하는 경우가 더러 있는데, 이렇게 1인당 평균 5분 정도의 시간밖에 확보하지 못한 상황에서는 아무리 면접관의 경험이 많고 역량이 뛰어나다 하더라도 지원자의 역량을 제대로 평가할 수 없기 때문에 위와 같이 진행된 면접은 제대로 된 '인성면접'이 아닌 '인상면접'으로 그치게 되기 쉽습니다.

전문성과 역량을 갖춘 면접위원을 구성하고 구조화된 면접도구를 개발하였으면, 그 다음에는 실제 면접장 안에서 면접위원이 면접도구를 활용하여 공정하고 타당한 평가를 이끌어 낼 수 있도록 면접위원들에 대한 교육이 필요합니다.


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면접위원 교육에서는 블라인드 면접의 목적과 주의사항을 안내하며, 면접대상자의 인적사항 등 편견이 개입되는 차별적 요소를 기준으로 평가하거나 면접위원 자신의 경험, 공감, 성향을 배경으로 하여 평가하는 것을 삼가도록 안내합니다. 평가는 면접위원의 주관적인 느낌이 아니라 대상자의 행동을 관찰하여 구체적 사실에 입각한 증거를 수집하고 그 근거에 따라 객관적으로 평가하도록 해야 합니다. 또한 얻고자 하는 답변을 정확히 이끌어 낼 수 있는 올바른 질문방법, 지원자에 동요되지 않는 자세, 말투 등 기본적인 면접 방법을 교육하는 한편, 제척신고, 보안서약에 대해서도 안내하여 면접위원이 정확하고 공정한 평가를 할 수 있도록 교육합니다.
하지만 위와 같은 이론적 면접교육만 단시간 해서는 누구도 면접 전문가로서 면접을 진행할 수 없을 것입니다. 그렇기 때문에 좋은 면접관을 역할 모델로 해서 현장 경험을 쌓아가는 것이 매우 중요합니다. 좋은 면접관이란 단지 경험만 많은 면접관이 아니라, 제대로 된 증거수집을 위한 질문을 할 줄 아는 면접관, 수집된 증거를 객관적으로 평가할 수 있는 안목을 갖춘 면접관을 의미합니다. 이런 좋은 면접관이 어떤 질문을 하는지, 특히 지원자의 답변에 대해 어떤 심층 질문을 하는지를 눈여겨 보면 면접 기술 향상에 크게 도움이 됩니다.

공정하고 효과적인 면접을 위해서 권익위의 위탁채용 관리 가이드라인은 면접을 구조화하고, 면접위원을 공정하게 선정하고 잘 교육할 것을 권고하고 있습니다. 그러나 권익위의 가이드라인을 넘어서서 진정으로 지원자의 역량을 정확하게 평가하는 면접을 하고자 한다면 현실적으로 충분한 면접시간을 확보하고 좋은 면접전문가와 같이 면접을 진행하는 것 또한 필요함을 함께 권고하고 싶습니다.

(최종 검토: 이동욱 선임 컨설턴트)

공공기관 채용에서 필기전형의 중요성이 점점 커지고 있습니다. 각종 자격증이나 어학점수 등 소위 ‘스펙’의 상향평준화에 따라 앞단계인 서류전형의 변별력 비중이 상대적으로 낮아지는 추세이기 때문입니다. 실제로 많은 공공기관이 서류전형에서는 최소한의 불성실 지원자만 탈락시키고 지원자 대부분에게 필기전형 참여 기회를 부여하고 있습니다. 그 반면, 뒷단계인 면접전형은 채용예정 인원 대비 일정 배수만을 대상으로 진행하기 때문에 대부분의 공공기관 채용전형 과정에서 실질 경쟁률이 가장 높은 전형 단계가 바로 필기전형입니다.

필기전형에서 가장 중요한 점은 ‘직무능력 점검’과 ‘공정성 유지’입니다. 무엇보다 문항이 응시자의 ‘직무능력’을 적합하게 점검할 수 있도록 충실해야 합니다. 가이드라인에 명확하게 드러나 있지는 않지만, 문항 내용의 교육가능성에 주목할 필요가 있습니다. 입사 이후 비교적 단기간 내에 배우면 쉽게 습득되는 내용을 필기시험 문제로 출제하는 경우가 많은데 이는 바람직하지 않습니다. 채용 과정에서는 되도록 교육을 통해 ‘쉽게 변화시킬 수 없는 특성’을 집중적으로 검증해야 하기 때문입니다.
불가피하게 일부 교육가능한 특성을 평가하게 되는 경우가 있습니다. 예를 들어 전공 지식 또는 기관의 특성 이해 등을 반드시 평가해야 하는 경우입니다. 이런 경우에는 ‘한계 역량’ 개념을 적용하는 것이 바람직합니다. 한계 역량은 지원자의 역량 수준을 합불(Pass/Fail)로만 평가하고 총점에는 합산하지 않는 것입니다.


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참고로, 한계 역량과 대비되는 개념으로 ‘차이 역량’이 있습니다. 차이 역량은 합불로만 평가하지 말고 총점에 합산하는 것이 바람직합니다. 실은 필기전형 단계에서뿐만 아니라 모든 전형 단계에 있어서 한계 역량은 합불로만 평가하고, 차이 역량은 계속 총점에 합산해 가는 것이 좋은 인재를 선발하는 데 훨씬 좋은 방법입니다.
필기전형에서 직업기초능력검사와 대개 전공과목 시험으로 치러지는 직무수행능력검사 외에 인성검사를 시행하는 경우도 있습니다. 인성검사는 매번 문제를 새로 출제할 수 없는 성격의 검사이고, 또 업체마다 검사의 품질에서 크게 차이가 나는 검사입니다. 따라서 가능하면 인성검사는 매번 출제 대행업체에 맡기지 말고 기관에서 충분히 검증을 거쳐 좋은 인성검사를 지정해 두는 것이 좋습니다.
또한 ‘공정성’을 유지할 수 있도록 관리 감독 매뉴얼과 보안 관리에 철저해야 합니다. 이를 위해 출제된 적이 없는 문항을 적정한 난이도로 구성하며 사전 공고에 충실하게 출제해야 합니다. 주요 과목 선정, 출제위원 선정, 문항 출제, 편집 등 단계별로 철저한 검수를 통한 오류 점검도 필수입니다. 이런 과정은 사전에 철저히 계획하여 중간에 변경되는 일이 없어야 응시자에게 혼란을 주지 않습니다. 단, 실무적으로 이 단계를 충실히 진행하기 위해 충분한 예산과 시간을 확보하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 시장에서 어느 정도 자리잡은 대행 기관은 예산과 시간에 여유가 없는 검사의 경우 가급적 수주를 피하고, 불가피하게 저가 수주라도 수주를 희망하는 업체가 대행을 맡게 되어 검사의 품질에 대해 안심할 수 없는 상황을 초래할 수 있습니다.


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이렇게 잘 준비된 문항과 계획을 토대로 검사의 운영에도 고려할 사항이 있습니다. 다양한 현장의 돌발변수를 고려하여 매뉴얼을 작성하고 이에 입각하여 감독관 교육을 진행하고 검사 운영에 반영해야 합니다. 다양한 부정행위 방지는 물론, 코로나19 이후 발생할 수 있는 발열자 발생 등에 즉각 대처할 수 있도록 철저한 준비가 필요합니다.
필기시험 이후에는 검사지와 답안지를 보안 절차에 따라 보관 및 파기하는 과정도 필요합니다. 필기시험이 끝나자 마자 보안 운송하여 최대한 빠르게 답안지를 처리하여 원자료(raw data)를 CD 또는 USB에 확보할 필요가 있습니다. 답안지와 검사지는 대개 합격자 발표 때까지 보안 관련 규정과 절차에 따라 보관했다가 보안 파쇄하고 관련 업체의 확인서를 확보해 둡니다. 기관에 따라 별도로 원본 답안지를 일정 기간 보관하는 경우도 있습니다.

이렇듯 공공기관 위탁채용 관리 가이드라인에서는 공정한 필기시험 시행을 위해 절차마다 철저한 계획을 세우고 완전무결하게 진행하는 현장대처가 있어야 함을 강조하고 있습니다. 하지만 채용에서 공정성은 필수 요건일 뿐입니다. 채용은 공정할 뿐 아니라 타당하기도 해야 합니다. 즉, 조직이 필요로 하는 적합한 인재를 제대로 선발할 수 있도록 설계하고 운영해야 합니다. 특히 타당한 필기전형을 위해서는 가이드라인에 충실하면서도 가이드라인의 요구 조건을 넘어서는 여러 원리들에 대한 고려가 필수적인데, 바로 이 점에서 채용의 진짜 품질이 결정된다 하겠습니다.

(다음 글에서는 마지막으로 면접전형 시 중요 사항에 대해 알아보도록 하겠습니다.)

(최종 검토: 염혜윤 컨설턴트)

최근 블라인드 채용제도에 대한 감사가 강화되고 있는 추세입니다. 그에 따라 공공기관 채용 서류전형에서는 감사에서 논란을 피하기 위해 응시자의 역량이나 자질을 계량적으로 평가하지 않고, 해당 공공기관에 응시하는 데 문제가 없는지 여부만을 판단하는 사례가 증가하고 있습니다. 또한 정부의 블라인드 채용 권장정책에 따라, 서류전형을 전혀 하지 않고 채용 과정을 진행한 후 예비합격자를 대상으로 채용조건 입증서류를 사후적으로 검증하는 기관도 늘어나고 있습니다.

지원자가 많이 몰리는 기관이나 직무에서는 채용 과정의 단계에서 서류전형을 생략할 수 없는 경우가 많습니다. 따라서 서류전형에서도 블라인드의 취지에 따라 공정성 확보가 중요합니다. 공정성 확보를 위해 서류심사의 운영에 고려할 사항들이 있습니다. 공정한 서류전형을 위해서는 무엇보다도 명확한 기준 수립이 필요합니다. 채용 계획 수립 시 평가 항목과 채점 기준을 최대한 구체적으로 설정해 두어야 합니다. 이는 채용 평가의 ‘신뢰도’ 문제와 관련된다고 할 수 있겠습니다.


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서류전형에서 중요한 점은 서류심사의 ‘전문성’과 ‘실효성’ 확보입니다. 서류전형의 전문성과 실효성 확보하기 위해서는 응시자의 자격요건만을 검토하기보다는 기관의 특성이나 인재상 등이 고려될 수 있도록 평가기준을 마련하여 평가해야 합니다. 특히 서류전형에서 평가자의 편견이 개입되지 않도록 서류전형 절차를 체계적으로 설계하여 마련된 평가기준에 따라 평가가 이뤄질 수 있도록 해야 합니다. 이는 채용의 ‘타당도’ 확보를 위해 필요하다고 정리할 수 있겠습니다.

채용 담당자는 보안 관리에도 유념해야 합니다. 서류전형 평가를 진행할 수 있는 공간의 확보 여부와 보안관리 체계를 확인하고, 서류전형 평가 진행 시 채용 담당자는 평가가 진행되는 현장을 점검해야 합니다. BSC는 서류전형 평가를 진행할 수 있는 온라인 채용 시스템을 갖추고 있어서 훨씬 용이하게 보안 관리를 할 수 있습니다.


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서류전형이 정확해야 함은 두말할 것도 없습니다. 특히 지원자의 응시요건(경력, 학위 등), 우대요건(자격증 등)의 증빙을 위해 제출한 서류의 진위 여부를 철저히 확인해야 합니다. 다만, 채용에서는 지원자가 선발 인원 대비 매우 많기 때문에 서류전형 단계에서는 제출 여부만 확인하고, 진위 여부는 예비합격자를 대상으로만 확인하는 것이 일반적입니다.

요약하자면, 서류전형에서는 신뢰도 높은 평가를 위한 구체적 기준 수립, 타당도 높은 평가를 위한 전문적이고도 실효성 있는 평가 진행, 철저한 보안 관리, 정확한 진위 확인이 핵심이라 하겠습니다. 이 가운데 특히 신뢰도 높은 평가를 위한 구체적 기준 수립과 전문적이고도 실효성 있는 평가 진행을 위해서는 채용 전문가의 도움을 받는 것이 매우 유용합니다.

(다음 글에서는 필기전형 시 중요 사항에 대해 알아보도록 하겠습니다.)

(최종 검토: 김은지 컨설턴트)

지원자가 입사하면 수행하게 될 업무의 일부를 면접 과제로 활용하는 것을 “Work Sample Test”라고 합니다. 그러나 면접에서는 실제 업무를 그대로 제시하기보다는 필요에 따라 일부 변형해서 사용하게 되는데, 이런 종류의 면접 과제를 “Simulation Exercise” 또는 줄여서 Simulation(시뮬레이션)이라고 합니다.

이 분야에서 가장 권위 있는 교과서를 쓴 Thornton 등에 따르면 Simulation은 다음과 같은 단계를 거쳐 개발해야 합니다.

국면	단계
정의	1. Simulation의 목적 결정 2. 원하는 Outcome 정의 및 가용 자원 확인
분석	3. 환경, 조직, 직무 컨텍스트 분석
설계	4. 설계 특성 설정
개발	5. 평가대상자용 자극 자료 준비 6. 평가자와 진행자용 지원 자료 준비 7. 평가자 훈련 8. 파일럿 테스트 및 수정
실행	9. 목적과 원하는 Outcome에 비추어 실행
평가	10. 과정 평가 11. 최종 결과 평가

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최근에 회사의 실제 직무를 반영한 이런 종류의 면접이 지원자의 미래 업무 성과를 예측하는 데 효과적이라는 인식이 확산되면서 활용에 대한 관심도 높아지고 있습니다. 하지만 Simulation 개발과 운영에 필요한 리소스 확보는 여전히 어려운 경우가 많습니다. 우선 다음과 같은 인적 자원이 확보되어야 합니다.

• 작업 상황 이해를 위한 현업 전문가(SME; Subject Matter Experts)
• Simulation 설계자와 개발자
• 관찰자/평가자
• 롤 플레이어
• Simulation 운영자와 관리자

이 중에 일부는 HR 담당자가 수행할 수 있고, 일부는 전문 컨설턴트가 수행할 수 있지만, 현업에서 상당히 많은 시간을 할애해서 개발과 운영에 참여해 주지 않으면 실효성 있는 평가를 하기 어렵습니다.


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Simulation이 여러모로 좋은 평가 방법이기는 하지만, 실제로 면접 전형에 적용하려면 충분한 시간과 자원이 투입되어야 한다는 점을 고려하여 효율적으로 접근할 필요가 있습니다.

또한 Simulation 결과와 달리 실제 성과에는 동료들과 얼마나 잘 협력하는지, 불확실성에 얼마나 잘 적응하는지, 얼마나 빠르게 학습하는지 등 다른 요인들이 복합적으로 작용하기 때문에 Simulation을 통한 미래 업무 성과 예측에 한계가 있다는 점도 잊지 말아야 하겠습니다.

(최종 검토: 양진희 선임 컨설턴트)

“지원자가 우리 회사에 오래 다닐지 알 수 있는 방법이 뭐가 있을까요?”
채용 컨설팅을 하다 보면 큰 회사든 작은 회사든 채용 담당자는 이 고민을 공통적으로 합니다. 직원이 조기 퇴사하는 경우, 직원 채용과 교육에 투입했던 시간과 비용의 낭비를 초래할 뿐만 아니라 조직 분위기에도 부정적 영향을 끼칠 수 있기 때문에 직원 유지율(retention rate)은 채용 담당자의 주요 성과 지표 중 하나라고 할 수 있습니다. 이러한 직원 유지율의 예측을 위해서는 정량적 방법과 정성적 방법을 생각할 수 있습니다.

조직 규모가 크고 조기퇴사자도 많은 경우라면 데이터에 기반하여 정량적으로 접근하는 것이 효율적입니다. 입사 지원서 항목을 체계화해서 조기퇴사자와 장기근속자를 판별하는 공식을 도출하는 방법을 먼저 생각할 수 있겠습니다. 또는 바이오데이터(biodata)※라는 도구를 활용하면 훨씬 더 정확하게 유지율을 예측할 수 있습니다. 미국생명보험협회(LIMRA)의 경우 FP의 13개월 정착율을 예측하는 바이오데이터를 활용하고 있고, 구글도 한참 성장기에 바이오데이터를 활용해서 1차 스크리닝을 했습니다.
(※ 2020-08-05 서류전형을 도와주는 AI 솔루션이 있나요? 참조)


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대규모 이탈이 일어나지 않는 일반적 상황에서는 정성적 방법을 쓸 수밖에 없겠습니다. 이탈에는 워낙 다양한 원인과 이유가 있긴 하지만, 정성적 방법은 어떤 특성을 가진 사람이 어떤 이유로 우리 회사에 오래 다니는지에 대한 가설을 갖고 있어야 적용할 수 있습니다. 예를 들어, 개인의 직업 흥미나 직업 가치관이 직무 특성과 일치하는 것이 해당 직무를 계속해서 수행하는 데 중요한 요소라고 해 보겠습니다. 그렇다면, 판매직을 선발할 때에는 사람을 만나는 장면을 좋아하고, 다른 사람이 기뻐하는 모습을 보고 함께 기뻐하는 사람이 적합할 것이라고 가정할 수 있으며, 지원자가 그런 특성을 갖고 있는지를 검증하도록 채용 과정을 설계할 수 있겠습니다.

직업 흥미나 직업 가치관을 알아보는 전문적 심리검사들이 있긴 하지만, 소위 안면타당도가 높아서 채용 장면에서 활용하기에는 부적합해 보입니다. 면접에서 직업 흥미나 직업 가치관을 알아보기 위해 많은 회사에서 지원 동기, 장래의 포부 등을 질문하는데, 이 또한 미래 행동을 예측하는 증거로서의 효력은 약해 보입니다.


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대신에, 면접에서 직업 흥미나 직업 가치관을 알아보는 좋은 방법으로 지원자가 고등학교 이후 어떤 장래 희망을 가졌었는지, 그에 대한 가족들의 반응이나 주변의 기대는 어땠는지를 연대기적으로 차근차근 물어보는 방법이 있습니다. 대학 진학을 했다면 학과 선택의 이유도 질문할 수 있겠고, 대학 재학 시에는 어떤 진로를 꿈꾸고 준비했었는지를 물으면 지원자에게 내면화된 진정한 직업 흥미와 가치관의 뿌리를 알 수 있어서 지원하는 조직이나 직무와의 정합성을 어느 정도 예측할 수 있습니다.

다만, 이런 면접을 진행하려면 직업 흥미나 직업 가치관의 분류 체계에 대한 이해를 바탕으로 어떤 흥미와 가치관이 서로 유사한 것인지를 판단할 수 있어야 하고, 지원자의 답변을 듣고 질문하는 과정에서도 탐색의 기술(skill)이 필요하기 때문에 전문가로부터 관련 도움을 받을 필요가 있습니다. 이러한 연대기 탐색 방법은 상식적으로 아주 이해하기 어려운 내용도 아니고, 현실적으로도 상당히 유용한 방법이기 때문에 면접관으로서 익혀 둘 만한 스킬이라고 할 수 있겠습니다.

(최종 검토: 장정현 선임연구원)

어떤 HR 팀장이 질문했습니다. 그동안 면접교육에서는 가상의 상황을 전제로 한 질문으로는 미래 행동을 예측하기 어렵다고 배웠는데, 미국 최고의 심리학자 가운데 한 명인 애덤 그랜트의 TED 강연에서는 ‘문제해결력을 제대로 보려면 과거 행동을 묻지 말고 상황 질문을 하라’고 하니 어느 쪽이 옳은 거냐 하는 질문이었습니다. 즉 경험면접이 더 좋은 방법이냐, 상황면접이 더 좋은 방법이냐 하는 질문이라고 할 수 있겠습니다.

결론부터 먼저 말씀 드리면 경험면접과 상황면접 둘 다 좋습니다. 다만, 어떤 특성을 평가하려고 하느냐에 따라 적합한 방법을 잘 골라야 합니다.


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업무 성과를 예측하는 가장 강력한 단일 요인은 종합인지능력 또는 문제해결력이라고 합니다. 그걸 잘 측정하는 방법으로 가장 대표적인 것이 작업 표본 검사(Work Sample Test) 또는 상황면접(Situational Interview)입니다. “이런 (복잡한) 상황에서 이 문제를 어떻게 풀겠습니까?” 하고 질문하는 것은 인지능력 또는 문제해결력을 평가하는 좋은 방법이라 할 수 있습니다.

한편, 태도, 성격, 가치관 등의 정의적 특성(affective traits)을 평가하는 데는 상황면접보다 경험면접, 정확히는 행동 사건 면접(Behavioral Events Interview)이 일반적으로 훨씬 낫습니다. 그리고 흔히 팀장이나 임원들이 소위 인성면접을 할 때는 대개 이런 특성들에 관심을 갖기 때문에, 인성면접에서는 가상의 상황을 묻는 질문을 하지 말라고 가이드를 하게 됩니다.

그런데, 어떤 (미숙한) 면접관들은 기껏 행동 사건 면접을 하고도 행동에 초점을 맞춰 역량을 평가하지 않고, 지원자의 언어 능력에 현혹되어 인지능력 위주로 평가하게 된다는 연구들이 좀 있습니다. 애덤 그랜트는 이 점을 지적하면서 면접에서 과거 경험을 묻는 질문을 하지 말고 문제 상황을 제시하고 그 문제를 어떻게 풀지를 질문하라고 합니다.


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그러나, 우리는 애덤 그랜트의 주장을 새겨 들을 필요가 있습니다. 면접에서 문제해결력을 잘 평가해야 하고, 그러기 위해서는 경험면접보다 상황면접이 나은 방법인 것은 맞습니다. 그리고 많은 미숙련 면접관들이 행동면접을 하면서도 역량을 제대로 평가를 못하고 인지능력만 얼추 평가하게 되는 것도 맞습니다. 그러나 애덤 그랜트는 미국 상황을 전제로 하고 있음을 주목할 필요가 있습니다. 미국에서는 채용 과정에서는 능력 위주로 검증만 해도 됩니다. 재직 중 태도나 성격에서 문제가 있다고 판단되면 쉽게 해고를 할 수 있기 때문에 상대적으로 인성면접이나 인성검사를 덜 중요하게 생각하는 경향이 있습니다.

우리나라는 노동시장의 유연성 측면에서 미국과는 상황이 많이 다릅니다. 문제해결력도 봐야 하고, 다른 태도나 성향, 가치관도 신중하게 검증해야 합니다. 일부 예외는 있지만, 일반적으로 인지능력은 작업 표본 검사나 상황면접으로 평가하고, 성격이나 가치관, 태도 등의 정의적 특성은 경험면접으로 평가하는 것이 좋습니다. 숙련된 면접관은 이 두 가지를 필요에 따라 적절하게 구사할 수 있어야 할 것입니다.

(최종 검토: 권민철 파트너)

우리가 잘 아는 수능시험뿐만 아니라 많은 기업체의 필기시험에서 합격자를 선발하기 위해 표준점수를 활용하고 있습니다. 그렇다면 왜 원점수가 아닌 표준점수를 사용하는 것일까요?
‘시험을 잘 본 응시자는 원점수와 표준점수 모두 다른 응시자보다 점수가 높게 나올 것이고, 시험을 잘 못 본 응시자는 원점수, 표준점수 모두 낮게 나올 테니 원점수를 사용해도 되지 않을까?’라고 가볍게 생각할 수도 있지만, 그래서는 안 되는 이유가 있습니다.


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먼저 표준점수가 무엇인지부터 알아보고자 합니다. 표준점수는 표준편차를 활용하여 응시자의 점수가 평균으로부터 떨어진 정도를 나타내는 점수입니다. 표준점수로 흔히 사용되는 점수는 z점수, T점수, 스태나인 점수 등이 있는데 그중에서 가장 보편적으로 쓰이는 표준점수는 T점수입니다. T점수는 평균 50점, 표준편차 10점으로 표준화한 점수입니다. 만약 T점수가 70점이라면 평균점수인 50점으로부터 점수가 높은 방향으로 2 표준편차만큼 떨어져 있는 점수라고 해석할 수 있습니다. (기관에 따라 100점 만점 점수를 써야 하는 경우에는 평균 70점, 표준편차 10점으로 변환하는 표준점수를 활용하기도 합니다.)

그렇다면 원점수와 표준점수의 차이는 무엇일까요? 바로 표준점수는 응시자의 상대적인 위치를 파악할 수 있다는 점에서 원점수와 가장 큰 차이가 있습니다. 예를 들어 한 응시자가 S기업 공채 필기시험에서 원점수 100점 만점의 90점을 받았고, L기업 공채 필기시험에서는 100점 만점의 70점을 받았다고 할 때, 단순히 S기업에서의 원점수가 높다고 하여 S기업에서 높은 점수를 받았다고 할 수 있을까요? 만일 S기업의 필기시험 응시자 평균이 95점이었고, L기업의 전체 응시자 평균이 40점이었다면, 오히려 S기업에서는 평균보다 낮은 점수이고, L기업에서는 평균보다 월등히 높은 점수에 해당합니다. 따라서 원점수만으로 해당 응시자 점수가 다른 응시자들에 비해 상대적으로 높은지 낮은지를 판단할 수 없습니다. 하지만 표준점수를 활용하면 가능합니다. 위의 응시자의 S기업 필기시험 T점수가 40점이고, L기업 필기시험 T점수가 70점이었다면, S기업에서는 다른 S기업 지원자의 평균보다 낮은 수준이고, 반대로 L기업에서는 다른 L기업 지원자 평균보다 높은 점수임을 알 수 있습니다.


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응시자의 상대적 수준을 파악해야 하는 경우 외에도 필기시험에서 원점수 대신 표준점수를 사용해야 하는 이유는 더 있습니다. 만일 A기업의 필기시험에서 언어, 수리 영역은 공통 과목이고 선택과목으로 경영, 법학 과목이 있어서 공통 2개 과목 점수와 선택 1개 과목의 점수를 합산하여 총점을 산출할 때, 각 세 개 영역을 원점수로 산출한다면 선택과목의 난이도에 따라 응시자의 유불리가 달라질 수 있습니다. 즉, 경영과목의 난이도는 어려웠고, 법학 과목의 난이도는 쉬웠을 때 경영 과목을 선택한 응시자들은 법학 과목을 선택한 응시자와 언어와 수리 영역에서 비슷한 점수를 받았다 하더라도 전체 총점 원점수를 높게 받기가 훨씬 불리해질 수 있습니다. 그렇지만 각각의 영역별 점수를 표준점수로 산출하여 총점으로 합산한다면 선택과목의 난이도가 상이하더라도 해당 선택과목을 응시한 응시자 내에서 상대적인 위치를 점수로 나타나기 때문에 원점수를 사용할 때보다 공정하게 합격자를 선발할 수 있습니다.

최근 국내 공공기관 중 하나인 A기관 사례를 보면 특정 직무 분야의 선택과목 개수가 6개였고 필기시험으로 1.5배수의 면접대상자를 선정하며 면접 후 최종 합격자 선정에서도 필기시험 점수를 면접 점수와 합산하여 합격자를 선정하는 경우가 있었습니다. 이 경우 필기시험의 비중이 상당히 높은 채용이라고 볼 수 있습니다. 이러한 상황일수록 선택과목 간의 난이도 차등 이슈와 검사의 높은 난이도로 인해 선택과목별 과락 기준을 통과하지 못하는 응시자가 대거 발생할 수 있는 가능성을 감안하여 필기시험 합격자 선정 시 원점수보다 표준점수를 활용할 것을 적극적으로 고려해 보면 좋을 것 같습니다.

(최종 검토: 김윤주 선임 컨설턴트)

최근 면접 과제 설계를 문의하는 여러 회사의 채용 담당자와 통화를 하다 보면 ‘직무역량’, 또는 ‘직무면접’이라는 단어를 자주 듣게 됩니다. 이처럼 신입 채용 면접에서도 직무역량을 평가하고 싶은 니즈가 점차 증가하면서 많은 회사에서는 직무역량을 평가하는 도구로 PT(presentation)면접을 활용하고 있습니다. PT면접은 말 그대로, 특정 주제에 대해 본인이 생각하는 바를 정리해서 발표하는 면접입니다. 잘 만들어진 PT면접 문항은 지원자의 커뮤니케이션 능력은 물론 논리적 사고력을 변별하는 데 큰 도움이 되며, 직무 관련 주제를 반영하여 문항화하기에도 용이하기 때문에 많은 회사에서 직무역량 평가의 하나로 해당 도구를 활용하고 있습니다. 이에 직무 PT면접 문항 개발과 관련해서 가장 많이 궁금해하시는 사항에 대해 평소 안내 드리는 내용을 간략하게 정리하면 다음과 같습니다.

먼저, 신입 채용에서 어느 정도 수준까지 직무역량을 검증해야 하는지에 대한 문제입니다. 신입 채용 장면에서는 특히 시간을 들여 노력해도 크게 바뀌지 않는 성질의 것들 위주로 판단하는 것이 바람직합니다. 논리적·분석적으로 사고하는 능력, 한 단계 더 높은 목표와 완벽한 결과를 추구하는 성취지향성 등이 그 예가 될 수 있습니다. 동시에 해당 직무를 수행함에 있어 필수적인 선수 지식을 갖추었는지를 평가해야 합니다. 예를 들어 화공 직무를 수행하기 위해서는 열역학 제1법칙에 대한 최소한의 개념은 갖추고 있어야 한다는 것입니다. 이때 이 최소한의 지식을 어디까지로 볼 것인지가 중요합니다. 대학교를 갓 졸업한 화학공학 학사 지원자에게 박사급에서나 알 만한 지식을 묻는다면, 앞서 말씀드린 논리적 사고나 성취지향성 등 잠재력이 뛰어난 지원자보다는 우연히 관련 내용을 접해서 용어 몇 개를 아는 지원자에게 현혹되어 더 좋은 점수를 주게 될 확률이 높기 때문입니다. 결국 직무 수행에 있어 가장 기본이 되는 개념을 다루면서도 답을 도출해가는 과정에서 사고력을 충분히 검증할 수 있는 문항을 출제해야 기본기가 탄탄하면서도 성장 가능성이 높은 우수 인재를 판별해낼 수 있을 것입니다.


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다음으로, 실제 PT면접 문항 개발을 어떤 식으로 진행해야 하는지에 대한 문제입니다. 먼저 PT면접 문항을 개발할 개발자를 선정해야 하는데, 문항 개발자로는 해당 직무에서 수행하는 일에 대해 어느 정도 알고 있으면서도 너무 연차가 오래 되지 않은 HiPo(high performer)를 선정할 것을 권장합니다. 대체로 입사 후 2~3년이 된 주니어급 HiPo와 협업할 때 문항의 질과 개발 효율 면에서 가장 만족스러운 결과가 나왔던 것 같습니다. 채용 직무별로 개발자를 최소 2명 정도는 선정하는 것이 좋은데, 실제 문항 개발은 1명이 주로 맡아 진행하더라도 출제 영역 및 주제 선정 시 신입 채용 장면에서 검증하기에 적절한지 함께 검토할 사람이 필요하기 때문입니다.

이렇게 선정된 개발자가 상호 협의를 통해 PT 주제를 정하고 나면, 해당 주제에 대한 배경 자료를 개발합니다. 주제의 성격에 따라서 배경 자료가 불필요할 수도 있습니다. 그러나 대체로는 특정 주제 선정으로 인한 유·불리가 최소화되도록 지원자간 이해 수준을 맞춰 주고, 맥락에 대한 이해를 바탕으로 주어진 문항에 대한 답을 찾아 나갈 수 있도록 배경 자료를 제공하는 편입니다. 이때 배경 자료는 실제 업무에서 참고하는 자료이거나 인터넷을 통해 찾은 서적, 논문, 신문기사 등이 될 수도 있는데, 이를 있는 그대로 사용하기보다는 신뢰할 수 있는 정보인지 꼼꼼하게 확인한 후 일부 가공해서 활용하는 것이 좋습니다.


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이렇게 개발된 PT문항은 충분한 피드백을 거쳐 완성도를 높이는 과정이 필요합니다. 사실의 단편적인 암기보다는 지식의 이해, 적용, 분석 등을 평가하는 고차원적인 문항인지, 지원자가 문항에서 묻는 바를 정확히 이해하고 면접에 임할 수 있도록 발문이 간결, 명료하게 작성되었는지도 점검해야 합니다. 문항 자체가 애매하고 불명확하게 기술되어 여러 가지 의미로 해석될 여지가 있는 경우, 지원자가 문항 내용을 파악하는 데에 불필요한 시간을 쏟을 수 있으며 이는 지원자의 정확한 역량 변별에 방해가 되기 때문입니다. 또한, 아주 사소한 부분이긴 하나, 혹시 현업에서만 쓰이는 특수 용어를 본인도 모르게 문항에 불필요하게 사용하지는 않았는지도 함께 확인할 필요가 있습니다.

여러 가지 상황과 여건상 PT면접 문항 개발을 채용 컨설팅 업체에 전적으로 의뢰하시는 경우도 많습니다만, 점차 세분화되고 있는 개별 직무의 특성을 면접 문항에 효과적으로 반영하기 위해서는 현업 전문가(실무자)와 문항 전문가의 협업을 통한 개발 모델이 가장 바람직한 것으로 보입니다. 채용 직무에 대해 가장 잘 알고 있는 사람은 실제로 그 일을 수행하고 있는 현업 전문가이며, 문항 전문가가 가장 잘 도울 수 있는 부분은 좋은 인재를 판별할 수 있도록 과제를 설계하고 측정을 용이하게 하는 가이드를 제공하는 것이기 때문입니다.

이상으로 신입 채용을 위한 직무 PT면접 문항 출제 시 고려해야 할 사항에 대해 간략히 살펴보았습니다. PT면접 문항 개발을 위한 원데이 워크숍 등 개발의 효율성과 전문성을 높일 수 있는 프로그램도 있으니 신입 채용에서의 직무역량 평가가 막막하고 고민이 될 때 적극 활용해 보셔도 좋겠습니다.

(최종 검토: 장정현 선임 컨설턴트)

“마케팅이란 무엇인가?” 모 대학 경영학과의 마케팅 수업에서 매 학기 말마다 출제되던 문제입니다. 많이 접하는 형식의 논술 문제인데요, 이번 글에서는 논술형 문제를 어떻게 출제하고 채점하면 좋을지 논술 문제 출제의 노하우를 연구에 기반해서 점검해 보겠습니다.

논술 문제는 평가대상자가 자기 아이디어를 선택, 조직, 종합하고 일관성 있게 표현하는 능력을 측정하는 데 아주 좋은 도구입니다. 논술 문제는 다룰 수 있는 내용 범위가 넓고 새로운 장면에서의 적용력, 창의력, 표현력 등 고등 정신기능을 잘 측정할 수 있는 반면, 출제와 채점에는 상당한 노하우와 전문성을 필요로 합니다.


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논술 문제는 평가대상자가 자유로이 능력을 구사하게 하는 반응의 무제한성을 특징으로 갖고 있어서 특별한 형식이 따로 있지는 않습니다. 그러나, 그렇다고 해서 논술 문제를 ‘아무렇게나’ 출제해도 된다는 것은 아닙니다. 아래에 나쁜 형식에서 좋은 형식의 순으로 예시를 나열해 보겠습니다.


아래로 올수록 어떤 의미에서 좋은 형식인지는 다음에 제시되는 논술형 문제 제작과 운영 원리를 보면 저절로 이해하게 될 것입니다.


이제 논술 문제 채점에 관해 알아보겠습니다. 채점에는 크게 분석적 방법(analytical method)과 개관적 방법(global method)이 있습니다. 전자는 채점의 기준을 요소로 분석해서 배점하고 그 기준에 의해 채점한 다음 합산하는 방법으로 일반적으로 더 좋은 방법으로 알려져 있습니다. 후자는 답을 한 개의 단위로 보고 전체적 관점에서 채점하는 것으로 답안지를 질적으로 보고 대인 비교를 해서 서열을 정할 때 유효합니다.


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논술 채점에서 고려해야 할 사항들로는 다음과 같은 것들이 있습니다.



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Monroe와 Carter는 논술형 문항에서 많이 쓰이는 용어를 조사해서 이렇게 정리한 바 있습니다. 출제에 참고하면 좋겠습니다.

설명하라, 예시하라, 논하라, 요약하라, 비교하라, 개요를 쓰라, 정의를 내려라, 해석하라, 항목을 들어라, 원인과 결과를 들어라, 비판하라, 관련하여 설명하라, 서술하라, 분석하라, 선택하라, 분류하라, 재조직하라, 제시하라

서두에 언급했던 “마케팅이란 무엇인가?” 이 문제는 어떤가요? 평가에 관한 전문적 가이드를 받을 기회가 없어서였는지 각 대학에서 소위 족보로 전해지는 논술형 문제를 보면 구조화되지 않은 문제도 제법 많은 듯합니다. 앞으로 논술 문제를 출제하시는 분들은 이런 원칙 내지 노하우가 있음을 인식하시고 좋은 문제를 출제해서 평가대상자의 능력을 보다 더 정확하게 평가하시면 좋겠습니다.

(최종 검토: 강나현 컨설턴트)

채용 컨설팅이나 면접 컨설팅을 하다 보면 채용 담당자로부터 종종 이런 질문을 받습니다. 면접에서 평가 항목으로 성취지향성, 분석적 사고, 팀워크 등을 주로 보는데 이것만으로는 아쉬워 여기에다 직무적합도나 조직적합도를 추가하려고 하니 이와 관련한 질문 풀(pool)을 개발해 줄 수 있느냐는 요청입니다.

전문 컨설턴트가 이 질문을 받으면 일단 당황합니다. 왜냐하면 직무적합도나 조직적합도는 너무나도 큰 개념으로 그 안에 다양한 요소들을 품고 있기 때문에 좀 더 세부적으로 정의하지 않으면 일관성 있는 평가가 어렵고, 면접관마다 제각각 평가를 하게 되어 결국 채용의 정확성을 떨어뜨리기 때문입니다. 나아가, 실은 직무적합도나 조직적합도는 면접에서 별도의 질문을 하더라도 채용 과정 전체를 통해서 평가하고 검증하려는 것과 다르지 않기도 합니다.


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먼저 직무적합도를 생각해 보겠습니다. 직무적합도는 대개 해당 직무의 요구 조건(job requirement)에 비추어 지원자의 특성이 얼마나 부합하는가를 갖고 판단하게 됩니다. 그런데 직무의 요구 조건은 단일한 요인이 아니라 흔히 말하는 지식, 기술, 태도 등 다양한 범주의 요인으로 구성되기 때문에 하나의 평가 항목으로 설정하기 어렵습니다.

조직적합도도 비슷합니다. 면접관에게 조직적합도를 결정하는 가장 중요한 요소가 뭐냐고 물으면 사람마다 제각각 답이 다릅니다. 어떤 분은 열정이 중요하다고 하고, 어떤 분은 긍정적 마인드, 어떤 분은 산업 이해, 어떤 분은 팀워크가 중요하다고 하며 심지어 술을 잘 마시는 게 중요하다는 면접관도 있습니다. 산업조직심리학에서 사용하는 유사한 개념으로 개인-조직적합성(Person-Organization Fit)이라는 개념이 있는데, 흔히 가치관, 태도, 성격, 지식 이런 것들을 총체적으로 고려해야 한다고 합니다.


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그래서 조직적합도와 관련해서 좀더 범위를 좁혀 달라고 저희 컨설턴트들이 요청하면, 그럼 가치관을 평가 항목으로 설정하면 어떻겠느냐는 질문을 하기도 합니다. 하지만 가치관을 평가 항목으로 하는 것 역시 좋은 해결책이 되지 못합니다. ‘가치관’조차도 너무 큰 개념이기 때문입니다. 가치관을 분류하는 방식도 다양할 뿐 아니라, 어떤 분류 체계를 따르든지 목록만 수십 개에 달하는 경우가 많습니다. 따라서 어떤 가치를 중시하는지까지 세부적으로 정해 두어야 비로소 평가다운 평가가 가능해집니다. 많은 조직에서 지나치게 광범위한 개념 대신 ‘핵심 가치’를 정하고 그 하나하나를 채용 과정에서 평가하는 이유가 여기에 있습니다.

정리하겠습니다. 직무적합도나 조직적합도는 면접에서 단일 평가 항목으로 다루기에는 너무나도 큰 개념입니다. 직무적합도나 조직적합도는 채용 과정 전체를 통해 평가하는 것이라고 할 수 있으며, 제대로 보려면 세부적이고 구체적으로 정의하는 작업부터 시작해야 합니다.

(최종 검토: 박진아 컨설턴트)

BSC는 NCS 기반 채용이 시작되던 첫 해부터 한국산업인력공단이 지정한 컨설팅 기관으로서 공공기관의 채용을 설계하고 대행하는 일을 계속 해오고 있습니다. 초창기 BSC가 출제를 맡은 HUG주택도시보증공사의 직업기초능력검사는 “NCS의 정석”이라는 수험생들의 후기가 나올 정도였고, BSC가 컨설팅과 채용 대행을 맡았던 한국전력거래소는 NCS 채용 우수 기관으로 표창을 받기도 했습니다. 이후로도 BSC는 한국교통안전공단, 한국환경공단 등의 채용 대행을 맡아 꾸준히 양질의 문제를 공급하고 있습니다.

그런데, 얼마 전 저희 컨설턴트들이 취업 시장을 리뷰하면서 적잖이 놀란 일이 있었습니다. 수험 “시장”에서 NCS 직업기초능력검사 문항에 크게 두 가지 유형이 있다는 설을 접한 것이었습니다. 그 두 가지 유형이란 소위 “피샛(PSAT*)형”과 “모듈형”이고, 저희 BSC가 출제하는 유형은 “피샛형”에 해당한다고 합니다.

처음에는 이게 무슨 소리인지 이해할 수 없었습니다. “아니, 우리 문제가 왜 피샛형이지? 모듈형이란 게 도대체 뭐지?” 그래서 좀 더 자세히 시장의 움직임을 알아보았습니다. 알고 보니 피샛형은 상대적으로 고차적 사고력을 측정하는 문항을 의미하고, 모듈형은 뭔가 이론과 관련한 지식 중심 문제를 의미한다고 합니다. 거칠게 말해서 사고형을 피샛형, 지식형을 모듈형이라고 부르고 있는 듯했습니다.


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한편 어떤 취업 컨설턴트들은 좀 더 세분화하기도 합니다. 직업기초능력검사 문항에는 이론과 지식 기반 모듈형, 법령과 기관 특성 모듈형, 피샛형, 전통적 적성검사형 이렇게 네 가지 유형이 있다고도 합니다. BSC는 이 분류를 따르자면 대부분 문항을 피샛형으로 출제하였고 일부 기관의 요청에 따라 법령과 기관 특성 모듈형처럼 보이지만 실제로는 고차적 사고력을 측정하는 사실상의 피샛형을 섞어서 출제해 오고 있습니다.

BSC가 이렇게 출제해 왔던 이유는, 채용에서는 연습과 훈련을 통해서 쉽게 점수를 올릴 수 있는 특성보다는 웬만해서는 변화가 어려운 특성을 기준으로 삼아야 하기 때문입니다. 채용 전문가들은 이런 말을 합니다. “많은 채용 담당자가 지식과 매너를 보고 사람을 뽑고, 인지능력과 인성 때문에 후회한다. 실은 거꾸로 해야 한다. 즉, 채용에서는 인지능력과 인성을 중심으로 사람을 뽑고, 교육에서 지식과 매너를 길러줘야 한다.”

정부에서 공무원 선발 시 암기 위주의 과목 시험을 철폐하거나 비중을 줄이고 사고력을 평가하는 피샛을 도입한 것도 바로 그런 이유입니다. 이는 더 나아가, 직무 수행을 예측하는 가장 강력한 단일 요인이 인지능력이라는 점에 착안한 것이기도 합니다. 구글 또한 채용 기준에서 종합적 사고력 또는 문제해결 능력을 가장 비중 있게 보고 있습니다.


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어떤 기관이든 장기적으로 성장하면서 우수한 성과를 내는 사람을 선발하려면 인지능력의 비중을 가장 크게 해야 합니다. 그런 의미에서 BSC는 선발에 있어서는 피샛형을 최우선으로 고려할 것을 권하며, 피치 못할 상황에서는 전통적 적성검사형을 선택할 수 있도록 하고 있습니다. 단기간 공부로 성적을 올릴 수 있는 모듈형은 이론과 지식 기반이든, 법령과 기관 특성 관련이든 입사 후 교육을 통해 개선하면 되기 때문에 채용 평가에 덜 바람직한 유형이라고 봅니다.

물론 소위 모듈형이 많이 쓰이게 된 배경은 충분히 이해할 만합니다. 우선 NCS로의 전환을 주도하신 핵심 인력들이 소위 산업교육 쪽 배경을 가진 분들이어서 교육 가능하고 변화 가능한 속성에 많이 주목했습니다. 이런 속성들이 많이 들어 있는 NCS 모듈을 기반으로 문제를 만들다 보면 당연히 교육 가능한 속성을 소재로 한 문제가 출제될 수밖에 없습니다. 그래서 초기 채용 전문가 간담회에서 BSC 컨설턴트들은 채용에서는 교육 가능한 속성들을 평가하지 않도록 유의해야 한다고 누차 강조했지만, 진지하게 수용되지는 않은 듯합니다.

외적인 요인으로는, 인지능력이 상대적으로 많이 떨어지는 지원자들의 요청이 있었습니다. ‘아무리 연습해도 점수가 올라가지 않는 시험 유형만 있으면 우리들은 공공기관에 취업하지 말라는 얘기냐’ 하는 항의가 좀 통한 면이 있어 보입니다. 또한, 피샛형을 만들려면 고급 인력이 투입되어야 하고 비용 또한 많이 소요되는 데 비해 모듈형은 상대적으로 출제하기가 용이하고 비용도 저렴합니다. 갑자기 많은 채용 대행 기관이나 출제 기관이 NCS 채용에 뛰어들면서 만들기 쉬운 유형의 문제를 대량 공급한 면이 있습니다.


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최근의 동향을 보면 채용하는 공공기관에서는 문제의 유형에는 거의 신경 쓰지 않고, 입찰 단가가 낮은 업체를 선호하는 경향이 뚜렷해서 악화가 양화를 구축하는 현상이 나타나고 있습니다.

그러나, 좋은 인재를 뽑아야 한다는 채용의 본래 목적을 고려한다면 이는 바람직한 방향은 아닙니다. 백보 양보해서 기관에 대한 관심 정도를 체크하기 위해서 일부 법령과 기관에 대한 지식을 묻는 문항을 출제한다 하더라도, 그 문항과 관련된 점수들은 합불(Pass/Fail) 판정에만 사용해야 하며 이를 총점에 합산하는 것은 비합리적입니다. 예를 들어 호주의 어느 항공사는 승무원 입사 시험에서 30kg 트렁크를 선반 위에 올릴 수 있는지 여부만 평가하지, 더 무거운 짐을 올릴 수 있다고 해서 가점을 주지는 않습니다.

요즘 공공기관의 채용 대행 업체 선정 과정을 보면 어떤 업체가 사고가 나지 않게 채용 과정을 운영할 수 있는가에 초점을 맞추고 있지, 좋은 지원자를 선발할 수 있는 안목과 도구를 갖추고 있는지에 관심을 갖는 공공기관은 많지 않아 보입니다. 시장의 흐름과 고객의 니즈에 맞춰 BSC도 향후 모듈형의 비중을 적절히 늘려야만 하겠지만, 기관의 발전을 생각한다면, 업무능력을 예측하는 데 가장 강력한 요인인 인지능력을 제대로 평가할 수 있는 문항 유형을 선택할 필요가 절실해 보입니다.

* PSAT(Public Service Aptitude Test, 공직 적격성 평가): 공무 수행에 필요한 소질을 갖추고 있는지를 종합적으로 평가하는 시험으로, 언어논리, 자료해석, 상황판단 3개의 영역으로 구성되어 있음

(최종 검토: 홍준모 선임 컨설턴트)

채용 담당자에게 서류전형은 참 부담스러운 일입니다. 우선, 서류전형을 어떤 기준을 갖고 해야 할지부터가 어렵습니다. 게다가 채용 절차 공정화법에 의하면 지원자로부터 수집할 수 있는, 채용 담당자가 활용할 수 있는 자료에 큰 제약이 따릅니다. 또한 어떤 기준을 정한다고 하더라도 요즘처럼 구직이 어려운 시기에는 너무나도 많은 지원자가 폭주해서 시간을 갖고 제대로 지원서를 검토하기가 매우 부담스러울 수 있습니다. 그래서 서류전형에서 AI의 도움을 얻을 수 있을지를 모색하게 됩니다.

채용 관련 각종 검사 전문기관인 BSC는 수년 전부터 지원자들이 몰려드는 큰 회사의 채용을 돕기 위해 빅데이터를 수집해 왔습니다. 학계에서 ‘바이오데이터’라 불리는 도구를 만들기 위해서였습니다. ‘바이오데이터’는 ‘biographical data’의 줄임말로 지원자의 생활사(life history)에 관한 설문을 통해 수집된 자료를 의미합니다. 이렇게 수집한 수만 건의 데이터를 인풋으로 해서 정확성 높은 BSC의 인·적성검사를 예측할 수 있도록 AI에 학습을 시켰습니다. 그렇게 해서 탄생한 도구가 BSC의 ‘AI를 활용한 바이오데이터’라는 선발 도구입니다.


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요컨대, BSC의 바이오데이터는 지원자의 생활사 설문 자료를 통해 지원자의 인지 역량과 핵심역량 등을 상당한 정확성을 갖고 예측할 수 있습니다. 구체적으로 BSC의 바이오데이터 예측치는 실제 인·적성검사 점수와 0.4~0.5 정도의 높은 상관 계수를 보입니다. 채용에 적용된 실례를 보면 바이오데이터 예측치로 상위 50% 이내에 들지 못한 응시자의 무려 99%가 실제 인·적성검사에서 탈락하는 현상을 볼 수 있습니다. 이처럼 바이오데이터 예측치는 웬만한 서류전형 방법보다 좋은 인재를 선발하는 데 확실히 도움이 되는 방법이라고 할 수 있습니다.

AI를 서류전형에 활용하는 방법은 다양한데, 기본적으로 기존 서류전형을 보완하는 방법으로 활용하는 경우가 대부분입니다. 기존 서류전형과 병행하되 바이오데이터 점수가 낮은 사람을 우선적으로 탈락시키는 방법을 가장 많이 활용하며, 이외에도 바이오데이터 점수가 높은 사람부터 직무적합성 여부만 판단하면서 서류전형 합격자를 선정하는 방법, 바이오데이터 결과를 면접에 활용하는 방법 등 다양한 방법을 생각할 수 있습니다.


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다수 국내외 기업들이 기존의 바이오데이터를 활용해 오고 있었는데, 최근 발달한 AI 기술을 바이오데이터에 도입함으로써 예측력을 조금 더 높일 수 있게 되었습니다. 그뿐만 아니라, 회사에서 데이터를 축적하기만 한다면 회사에서의 성과, 이직률, 근태, 일탈행위 가능성 등을 예측할 수 있도록 AI를 학습시켜 더 유용하게 활용할 수도 있습니다. AI를 활용한 바이오데이터 활용은 데이터 기반 인사관리로 가는 귀중한 한 걸음이라고도 할 수 있겠습니다.

(최종검토: 전미강 컨설턴트)

구직자들은 원하는 기업에 입사하기 위해 각각의 채용 단계마다 자신의 강점을 적극적으로 어필합니다. 특히 면접 장면에서 지원자들은 자신이 회사에 꼭 필요한 사람이며, 잘 준비되어 있다고 주장합니다. 이런 상황에서 면접관들은 어떤 지원자가 정말 뛰어난 인재인지, 입사 후에 정말 일을 잘할 수 있을지, 혹시나 조직에 부정적 영향을 미치는 사람은 아닐지 등에 대한 궁금증이 생깁니다. 일 잘하는 사람의 특성을 ‘역량’이라고 부르는데, 가치, 동기, 태도 등을 아우르는 ‘성격(Personality)’은 역량의 많은 부분을 설명하는 핵심 요소라 할 수 있습니다.

성격은 마음 속에 새겨진 무언가를 뜻하며, 기본 개념에서부터 선천적이어서 바꾸기 어렵다는 의미를 담고 있습니다. 학자마다 성격을 바라보는 관점과 정의가 다르지만 다양한 정의 속에 내포된 개념을 요약해서 정리하면, ‘성격이란 한 개인을 다른 사람들과 구분할 수 있는 내적 심리 요인으로서 한 사람의 심리적 특이성을 말하며, 이러한 내적 요인에 따라 모든 상황에 일관적이고 지속적으로 나타나는 사고 및 감정, 행동들’이라고 말할 수 있습니다. 성격에는 내적 요인뿐만 아니라 환경적인 영향에 따라 형성되고 변화될 수 있는 외적 요인도 일부 포함될 수 있지만, 채용 장면에서는 일관성과 지속성 등 잘 변하지 않는 속성에 초점을 두고 여러 지원자간에 차별적인 특성을 살펴 입사 후 행동을 주의 깊게 예측하려고 합니다.


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성격에 관한 많은 연구들이 있어 왔지만, 성격을 흔히 ‘Big 5’로 불리는 다섯 가지 요소로 구분하는 것이 언어, 문화를 넘어서서 현대 심리학계에서 가장 널리 인정받고 있는 이론입니다. 그 다섯 가지 요소는 아래와 같습니다.

• (경험에 대한) 개방성(Openness to experience): 지성, 상상력, 체험 등에 대한 개방적인 성향
• 성실성(Conscientiousness): 목표 성취를 위해 사회 규범, 원칙을 지키며 성실하게 노력하는 성향
• 외향성(Extraversion): 타인과의 사교, 자극, 활력 등을 추구하는 성향
• 친화성/호감성(Agreeableness): 타인과 조화로운 관계를 유지하려는 성향
• 신경성/정서적 불안정성(Neuroticism): 분노, 우울, 불안과 같은 정서를 쉽게 느끼는 성향

Big 5에 성격의 많은 부분이 담겨 있지만, 조직 구성원 및 회사를 착취해 자신의 이익을 도모하는 행동, 회사 기밀을 유출하는 행동 등 반생산적인 직장 내 일탈 행동을 충분히 설명하긴 어려운 면이 있습니다. 어휘 연구 등을 통해 기존의 Big 5에 정직/겸손성(정직하고 솔직하며 강직하고 검소한 성향)이라는 여섯 번째 요인을 추가하고, 신경성/정서적 불안정성을 정서성(Emotionality)으로 이름을 바꾼 ‘HEXACO’ 성격 모델은 이러한 반생산적인 직업 행동을 예측하는 데 훨씬 효과적입니다.

(註: HEXACO는 정직-겸손성(Honesty-Humility), 정서성(Emotionality), 외향성(eXtraversion), 원만성(Agreeableness), 성실성(Conscientiousness), 개방성(Openness to Experience)의 6개 요인 앞 글자를 딴 약어)


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이러한 주요 성격 요인에 기초해서 수십 개의 세부 요인들이 있으며, 필요에 따라 여기에 포함되지 않는 기타 특성까지 추가로 채용 장면에서 평가할 수 있습니다. 많은 성격 특성 중 무엇을 중요하게 볼지는 회사의 인재상이나 직무의 요구 특성 등에 따라 달라질 수 있으며, 인성검사에서는 회사별, 직무별 가중치를 적용해 원하는 맞춤식 결과를 활용할 수 있습니다.

성격을 구성하는 많은 요인들이 복합적으로 작용해 각 사람의 대인 관계나 업무 수행의 특성이 구체적으로 어떻게 나타날지 궁금하실 텐데요. ‘열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다’는 말처럼 짧은 시간 내에 내면의 성격 특성을 제대로 알기란 그리 쉽지 않습니다. 면접에서는 충분한 시간을 확보하고, 구조화된 방식으로 행동 증거를 깊이 탐침해야 의미 있는 결과를 얻을 수 있습니다. 아울러 많은 기업에서 정확성을 검증하고 신뢰하며 활용하고 있는 BSC 인성검사와 전문가 코멘트를 통해 잘 변하지 않는 지원자들의 성격 특성을 이해하고 면접에서 보기 어려운 조직 공격성까지 깊이 있게 파악하여 선발의 타당도를 높일 수 있습니다.

(최종 검토: 고혜진 컨설턴트)

과거 대부분의 회사 입사 지원서에 단골처럼 등장했던 질문들이 있습니다. “성장 배경을 기술하시오”, “당사에 지원한 동기를 쓰시오”, “입사 후 포부를 밝히시오”, “당사의 발전 방향에 대해 서술하시오” 등등. 취업을 준비하는 많은 지원자들은 이 질문을 접해 본 경험이 있을 텐데요. 이러한 질문들에 대한 응답 내용을 보면 어떤 지원자들은 단점이 없는 완벽한 사람으로 자신을 묘사해서 심지어는 경이롭다는 생각이 들 때도 있습니다.

이러한 전통적인 지원서의 질문들은 작성 내용이 광범위하고 기준이 모호해서 평가하기엔 어려움이 많습니다. 특히 ‘기관의 발전 방향’과 같이 거창한 질문들은 사실상 변별력 있는 평가도 어렵고, 오히려 지원자들의 피로도만 높일 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 아직도 많은 회사들은 관습적으로 해 오던 대로 위의 질문들을 활용하고 있습니다. 구조화된 평가는 괜히 비싸고 어려운 것이라는 생각을 하면서요.


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기존 입사 지원서의 문제점을 보완하고 좀 더 과학적인 방식으로 접근하기 위해 ‘역량기반 지원서’를 사용하는 회사들이 점점 많아지고 있습니다. 여기서 역량이란, 우수 수행자가 가진 지식, 기술, 태도 등과 같은 내적 특성입니다. 쉽게 말하자면 일 잘하는 사람의 특성이라고 할 수 있습니다. 인터뷰나 워크숍 등을 통해 높은 성과를 내는 사람들이 주로 보이는 행동을 수집해 핵심 역량들을 도출할 수 있는데, 이러한 과정을 역량 모델링이라고 합니다. 채용과 선발을 목적으로 하는 역량 모델링에서는 교육 및 훈련을 통해 변화할 수 있는 특성보다는 잘 변하지 않는 특성들로 역량을 구성하는 것이 일반적입니다. 이렇게 어떤 역량을 잴 것인지를 정하는 것이 역량기반 지원서 설계의 첫걸음입니다.

회사가 원하는 핵심 역량들이 도출되었다면 서류전형을 통해서는 그 중 어떤 역량을 평가할 것인가를 정해야 합니다. 채용 단계마다 모든 역량을 평가하기는 현실적으로 어려우며 바람직하지도 않습니다. 역량을 좀 더 정확하게 평가하고자 반복 측정할 필요는 있으나, 역량에 따라 더 관찰이 수월한 방법 및 평가도구를 사용하도록 설계하는 것이 효과적입니다. 예를 들어 의사소통 능력, 정직성 등과 같은 항목들은 서류전형보다는 면접이나 인성검사를 통해 평가하는 것이 더 타당할 것입니다.


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입사 지원서로 평가하고자 하는 역량을 선정하였다면, 해당 역량을 보여주는 행동의 강도와 빈도를 관찰할 수 있는 질문을 개발해야 합니다. 지원서에 제시된 질문이 지나치게 단순하면 지원자들이 평가 역량과 관련된 핵심적인 내용을 빠뜨릴 수 있기 때문에 유관한 행동 증거가 잘 드러날 수 있도록 질문을 세분화하여 제시하기도 합니다. 그렇다고 너무 구체적으로 질문을 제시하면 채워야 할 내용이 많아지고 자유롭게 쓰기 어려워서 지원자들의 작성 부담이 커질 수 있습니다. 따라서 측정하고자 하는 항목에 따라서 핵심 행동 증거를 얻기에 적정한 수준에서 간명하게 제시하는 것이 좋습니다.

지원서 작성에 사용되는 경험 소재의 특성이 예측력에 영향을 줄 수도 있습니다. 먼저, 어떤 시점의 경험을 제시하는가에 따라서 평가의 예측력이 달라질 수 있습니다. 먼 과거의 경험보다는 비교적 최근 경험이 지원자의 상태를 더 안정적으로 반영하며, 지원자 입장에서도 구체적인 행동을 제시하기에 용이합니다. 또한, 어떤 종류의 경험인가에 따라서도 예측력이 달라질 수 있습니다. 많은 지원자들이 지원서에 군대 경험과 신체 활동 및 취미 경험 사례를 적습니다. 그러나 군대 경험의 경우 군대라는 특수한 환경과 상황 압박이 크게 작용하기 때문에 차별적인 개인의 역량을 판단하기 어렵습니다. 또한 개인의 신체적 목표 달성(예: 체중 감량)을 위한 활동이나 취미(예: 여행, 수집)와 관련된 경험 등의 내용은 직무 수행을 예측하기에 관련성이 낮습니다. 따라서 지원서의 예측력을 높이기 위해서는 질문지에 대한 답변 내용을 가급적이면 3년 이내의 경험으로 하되, 유관성이 낮은 경험을 제외하며, 구체적으로 본인이 한 행동 경험 중심으로 작성하도록 가이드하는 것도 좋은 방법입니다.


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이렇게 만든 질문은 실전에 적용하기 전에 최근에 입사한 신입사원들에게 파일럿으로 실시해 보고, 관찰, 평가하고자 하는 행동 증거들이 충분히 잘 나타나는지 확인해 볼 수도 있습니다. 파일럿 실시가 어렵다면 실전 적용 후 초기에 접수된 지원서들을 샘플로 분석해 평가 준거에 맞게 평가 가능하도록 정교화하고, 평가자들을 위한 교육 자료를 준비할 수 있습니다.

이상과 같이 역량기반 지원서를 설계하는 과정을 간략히 살펴보았습니다. 지원서는 지원자와 추가적인 상호작용 없이 제출된 글만으로 평가해야 하기 때문에 평가의 목적과 취지에 맞게 좋은 증거를 수집할 수 있도록 설계하는 것이 무엇보다 중요하겠습니다. 많은 지원자들이 걸러지게 되는 서류전형을 보다 타당하고 과학적인 방식으로 진행함으로써 기업은 좋은 인재들을 선발하고, 역량이 뛰어난 지원자가 취업의 기회를 얻게 되길 바랍니다.

(최종 검토: 황인식 컨설턴트)

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전문 면접관으로 신입사원 선발 면접에 참여하다 보면 면접실에서 심심치 않게 들을 수 있는 말입니다. 면접 순서나 어떤 지원자들과 같은 조에서 면접을 보는지 등이 면접관들의 평가에 영향을 미칠 수 있음(면접관 A)과 이를 극복하기 위해 면접관들이 어떻게 노력하고 있는지(면접관 B) 등을 보여주는 말이기도 합니다.

실제로 유난히 우수한 지원자 다음 순서로 면접을 보는 지원자는 유독 낮은 점수를 받고 반대로 함량미달인 지원자 다음에 면접을 보는 지원자는 평균 수준이더라도 높은 점수를 받는 경우들이 있습니다. 이른바 “대비 효과”로 불리는 이러한 일들은 경험이 많은 면접관들도 종종 범하곤 하는 대표적인 오류의 하나로 면접에서 잘못된 결정을 하게 되는 주된 이유가 됩니다.

채용 규모와 선발 절차에 따라 차이가 있지만, 대규모 신입사원 공채 면접에서는 많은 경우 그룹 면접을 진행합니다. 8~12명으로 1개 조가 구성되고, 면접관들은 조별로 한 시간 가량 진행되는 면접을 많게는 하루에 6~8번까지 참여합니다. 3~6명의 지원자를 한 조로 30~40분 단위의 면접을 종일 진행하기도 하고, 20~30분 단위의 개별 면접을 연속해서 진행하기도 합니다. 이렇게 많은 인원의 면접을 반복 진행하면서 면접관들의 피로도가 높아지다 보면 전체 지원자들의 수준을 고려한 평가가 어려워지고 앞뒤 근접한 일부 지원자들과만 비교해 점수를 주거나 조별로 합격자를 선택하게 되는 오류를 범하게 됩니다. 점수 조정의 근거가 될 만한 관찰 기록을 남기지 않고 기억에 의존하는 평가는 대비효과에 더욱 취약합니다.

어떻게 하면 이러한 대비효과를 최소화할 수 있을까요? 우선 면접관 자신이 이러한 오류를 범할 수 있음을 인지하고 자신의 면접 과정을 셀프 모니터링 하려는 태도가 필요합니다. 참여하는 면접에서 평가하는 역량의 정의와 평가 기준을 사전에 학습하는 것은 면접관으로 참여하기 위한 기본 준비가 되야 합니다. 평가하고자 하는 역량의 증거, 즉 평가와 점수 조정의 근거를 수집하기 위한 관찰과 기록 또한 철저히 해야 합니다. 이러한 준비를 위해서는 HR 부서에서 면접 진행 방식과 평가 역량, 평가 기준 등에 대한 교육을 제공하는 것이 필수적입니다. 마지막 지원자의 면접이 마무리되기까지 면접 점수는 확정된 것이 아니고 조정이 가능한 것임을 강조하고, 일부 면접을 진행한 후 면접관들이 지원자들의 역량 수준에 대한 의견을 나누고 평가 기준의 감을 잡을 수 있는 시간을 주는 것도 필요합니다. 면접관 교육 프로그램의 하나로 모의면접을 통한 실습을 제공하는 것은 이런 면에서 아주 효과적이며 실제 교육에 참여하는 면접관들의 만족도도 상당히 높습니다.


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대비효과의 오류는 대규모 공채 면접에만 국한되지 않습니다. 최근에 많이 늘고 있는 직무 중심 수시 채용과 경력직 채용에서도, 선발하고자 하는 포지션에 적합한 역량 수준에 대한 합의와 면접관들의 학습이 부족하면 즉, 채용 기준이 부재하면 대비효과에 의한 오류가 생길 수 있습니다. 특히 인력 충원이 급한 경우 해당 시점의 지원자들 간의 비교로만 선발하게 되어 해당 포지션에 적합하지 않거나 필요한 수준보다 낮은 역량의 지원자를 선발하는 결과를 가져올 수 있습니다.

아마존에서는 이러한 현상을 막고 일정 수준 이상의 지원자들만 선발할 수 있도록 1998년부터 바 레이저(Bar-Raiser) 제도를 운영하고 있습니다. ‘인재들의 기준(bar)을 높이는(raise) 사람’이라는 뜻의 바 레이저는 아마존 직원 가운데 선발된 사내 면접관들로서 독립적인 채용 결정권자로 기능합니다. 최소 100회 이상의 팀원 인터뷰 경험이 있는 사람 중에 선발하고 매년 적격심사도 받아야 하는데, 아마존은 이러한 바 레이저들을 통해 최고 수준의 인재만 채용되도록 요구 수준을 유지하고 있습니다. 채용 형태가 직무 중심의 수시 채용으로 변해가는 만큼 실무 부서와 함께 면접 전에 선발을 원하는 포지션에 필요한 역량과 그 수준을 명확히 하고 면접관들이 공유할 수 있도록 관련 HR 제도를 마련할 필요가 있겠습니다. 내부 전문 면접관 양성을 통해 면접의 타당성을 높이는 것 또한 효과적인 대비가 될 것입니다.

(최종 검토: 양진희 선임 컨설턴트)

정부 통계에 의하면 우리나라 중소기업의 수는 전체 기업 수의 99%가 넘고, 중소기업의 고용 인구는 전체 근로자 수의 약 83%를 차지하고 있습니다. 이처럼 우리나라 고용 시장에서 중소기업이 점하고 있는 비중이 절대적임에도 불구하고 대다수 중소기업의 경영자들과 인사팀장들은 직원 채용 문제로 늘 고민을 하고 있습니다. 어떤 고민들을 하고 있을까요?

첫 번째 고민은 직원을 채용하려고 해도 지원자 수가 절대적으로 적다는 것입니다. 고용 브랜드가 높은 대기업과 공기업들은 채용공고를 내기가 무섭게 지원서류가 밀려옵니다. 채용 예정 인원 대비 서류전형 경쟁률이 수십 대 일은 보통이고 인기가 아주 높은 대기업은 백 대 일을 훌쩍 넘기는 경우가 다반사입니다. 반면 중소기업은 여러 채용 플랫폼에 광고를 내도 지원자가 없어서 채용 예정 인원에 미치지 못하는 경우가 많습니다. 지원자 수가 적다고 해서 지원하기만 하면 무턱대고 아무나 막 뽑을 수도 없으니 고민하지 않을 수 없습니다.


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두 번째 고민은 얼마 안 되는 지원자 중에서 뽑으려고 해도 어떤 지원자가 더 우수하고 회사에 기여할 재원인지 판단하기가 쉽지 않다는 것입니다. 이력서나 자기소개서만 봐서는 다 고만고만해 보이는 데다, 면접에서 인상이나 말하는 것만 보고 괜찮다 싶어 채용했다가 이내 '잘못 뽑았구나' 하고 후회하는 경우도 적지 않습니다. 대기업들은 우수한 인재를 선발하기 위해 적성검사, 인성검사 실시는 물론이고 면접에서도 그룹 토론, PT 면접 등 여러 면접 도구를 사용하며 정말 신중하게 채용을 진행합니다. 중소기업은 채용 절차에 많은 비용을 쓰기도 어렵고 마땅한 선발 도구를 찾는 것도 쉽지 않습니다. 몇 안 되는 지원자 중에 안 뽑을 수는 없고 누굴 뽑아야 그나마 나을지 모르니 고민하지 않을 수 없습니다.

세 번째 고민은 힘들게 직원을 뽑아서 일 가르치고, 2~3년쯤 지나서 이제 좀 믿고 일을 맡길 만하다 싶으면 갑자기 다른 회사로 이직하는 문제입니다. 이러한 숙련 직원의 이직 문제는 인사팀장도 물론 신경이 쓰이지만 중소기업 경영자들이 정말 속앓이를 하면서 고민하는 문제입니다. 경력직원이 이직하고 난 뒤 그 빈 자리를 신입직원 새로 뽑아서 메우려면 회사로서는 이만저만 큰 손실이 아닐 수 없습니다. 일을 안 가르칠 수도 없고, 힘들게 사람 키워서 결과적으로 다른 회사 좋은 일만 하는 것 같으니 고민하지 않을 수 없습니다.

이런 중소기업의 채용 관련 고민을 해결할 방법은 없을까요? 직접적인 해결책은 아니지만 문제를 풀어갈 수 있는 열쇠는 있습니다.

서울에서 불과 35km 거리의 수도권에 소재한 A 회사는 직원 수 1백여 명 규모의 중소기업입니다. 반도체 생산 장비의 핵심부품을 생산하는 이 회사는 기술력도 꽤 있고 국내 굴지의 반도체 회사 및 글로벌 장비 공급회사를 거래처로 두고 있어서 미래 성장성도 매우 높은 회사입니다. 그럼에도 불구하고 위에 열거된 중소기업의 채용 관련 고민을 전부 고스란히 안고 있습니다. 기숙사까지 제공해도 실력 있는 젊은 인재들이 많이 지원하지 않습니다. 매번 채용 때마다 누가 더 나은 인재인지 판단이 제대로 되지 않아 고민하다가 뒤늦게 후회하곤 합니다. 무엇보다도 갑자기 이직하는 숙련 직원이 나올 때마다 A 회사의 대표는 맥이 빠지면서 큰 한숨을 쉬곤 합니다.

이 회사에 인사 관련 코칭을 하면서 회사 대표에게 인성검사 및 리더십진단의 도입을 권유했습니다. 먼저 직원 채용 시 인성검사를 통해 지원자가 다 고만고만해 보여도 그 중 누가 더 나은지, 누가 더 우리 회사에 적합할지를 알 수 있어 채용 결정을 편하게 할 수 있습니다. 누가 더 성실한지, 책임감이 강한지, 목표의식이 있는지, 꼼꼼하게 일처리를 하는지, 변화에 유연한지, 팀워크를 잘 발휘하는지, 충동적이거나 무책임한 행동을 하지는 않을지 등등을 미리 알아봄으로써 선택 오류의 가능성을 크게 줄일 수 있습니다.


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조직 내 허리 역할을 하는 팀장급 직원 및 임원들을 대상으로 리더십진단을 하는 것도 채용 고민 해결에 키 포인트가 될 수 있습니다. 최근 한 채용 플랫폼에서 퇴사 경험이 있는 직장인 2천2백여 명을 대상으로 실시한 설문조사 결과, 퇴사자가 밝히지 않은 진정한 퇴사 사유 1위로 '직장 내 갑질 등 상사. 동료와의 갈등'을 꼽았습니다. 다음으로 조직문화 불만족, 직급 직책에 대한 불만, 과중한 업무량과 워라밸 실종, 복리후생 불만, 직무 부적합 등의 사유가 그 뒤를 이었으며, 의외로 연봉 불만은 순위가 상당히 낮은 퇴사 사유로 꼽혔습니다.

리더십진단을 통해서 기업이 얻을 수 있는 기대효과와 장점은 매우 크고 다양합니다. 간부급 직원들의 리더십 역량 측정을 통해 적재적소 인사배치를 비롯해서 부서간. 팀간 협력 및 시너지 제고를 기할 수 있고, 해당 임직원들의 자기 이해를 통한 자기계발 및 경력개발계획(CDP) 설정이 가능하며, 무엇보다 직장인들의 숨겨진 퇴사 사유 1위인 '직장 내 상사.동료와의 갈등'을 현저히 줄일 수 있다는 점입니다. 수 년간 애써 키운 소중한 숙련 직원이 조직내 갈등 문제로 이탈하는 경우를 미연에 방지할 수 있는 것입니다.

A 회사의 대표는 인사 코칭을 마치면서 앞으로 신입직원 채용 시 필히 인성검사를 도입하기로 결정했습니다. 또한, 현 재직자들을 대상으로 팀장급 이상은 리더십진단을 실시하고, 대리급 이하 직원들도 자기 진단 및 전사적인 인적 자원 파악을 위해 인성검사를 실시할 계획입니다. 회사가 지향하는 목표는 직원 한 명 한 명을 신중하게 선발하고 존중함으로써 장기적으로 더 좋은 기업으로 성장하여 대기업이 부럽지 않을 만큼 고용 브랜드가 높은 회사가 되는 것입니다. 이 회사가 언젠가 그 목표를 꼭 달성할 수 있으리라 믿으며 응원합니다.

중소기업의 채용 고민, 해결의 열쇠가 있습니다!

(최종 검토: 유용선 컨설턴트)

코로나19 상황이 장기화됨에 따라 언택트(untact, 비대면) 채용 채널에 대한 수요가 급증하면서, 점점 더 많은 기업이 채용 장면에서의 인공지능(AI) 활용 방안에 관심을 보이고 있습니다. 이번 포스팅에서는 현재까지 개발된 AI 기술을 채용 장면에 도입할 경우 예상할 수 있는 효과와 함께 주의를 기울여야 할 사항은 무엇인지 간단하게 논의해 보려 합니다.

채용 담당자의 입장에서 AI 활용이 매력적인 이유 중 하나는 아마도 자동화가 가능하다는 점일 것입니다. 기존의 평가 패턴을 학습한 AI가 여러 단계로 구성된 채용 과정의 일부를 맡아준다면 투입 시간과 인력, 비용 등을 절감할 수 있습니다. 또한, 채용 기준으로 학습한 데이터 패턴에 맞춰 일관된 평가가 가능하다는 것도 장점입니다. 직무 역량과는 무관하게 인간 평가자가 무의식 중에 지원자에 대해 느낄 수 있는 첫인상이나 감정, 또는 배경지식 등이 의사결정 과정에 영향을 줄 우려도 적습니다. 실제로 일본의 Softbank 사는 IBM의 인공지능 ‘Watson’을 서류 평가에 활용하고 있습니다. Watson이 과거 채용 데이터에 기반해 회사가 요구하는 인재상의 특성을 나타내는 지원서를 골라내면, 채용 담당자는 해당 지원자를 대상으로 대면 면접을 진행하는 방식입니다. Softbank 사는 AI 도입 후 채용 전형 초반의 서류 평가에 걸리는 시간을 절반 이하로 줄였고, 다음 단계에서의 심층 평가를 위한 시간과 인력을 더 많이 확보할 수 있게 되었습니다.


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그러나 채용 장면에 인공지능 도입을 서두르기 전에, AI를 활용한 채용 결정이 충분히 믿을 만한지 검증하는 과정이 필요합니다. IBM의 AI 윤리 가이드에서는 공정성(fairness), 견고성(robustness), 설명가능성(explainability), 투명성(transparency)의 네 가지 기준을 충족해야만 알고리즘의 분석을 신뢰할 수 있다고 봅니다. 이 중 공정성이란 AI가 학습한 데이터에 편향이 없어야 함을 의미합니다. 만약 기존의 평가 결과에 편향이 존재한다면 AI도 편향된 방식으로 평가하는 법을 배웁니다. 일례로 Amazon Web Services(AWS)는 지난 2018년 10월, 4년간 개발해 온 자체 AI 채용 시스템을 폐기했습니다. 지난 10년간 축적된 AWS의 채용 이력에는 남성이 압도적으로 많았고, AI 또한 남성 우위의 IT업계 현실을 그대로 학습하여 성 중립적이지 않은 테스트 분석 결과를 내놓았기 때문입니다.

또 다른 기준인 견고성은 기존에 학습한 패턴과 다른 데이터가 AI에 입력되었을 때 이를 오차로 인식하고 오류로 이어지지 않게 알고리즘을 방어할 수 있는 수준을 말합니다. AI는 작은 차이에도 민감하게 반응하므로, 오류를 스스로 인식하고 바로잡으려면 충분한 양의 유의미한 데이터가 누적되어 있어야 합니다. AI 채용 시스템 도입을 고려하고 있으나 모델링을 위한 데이터를 당장 확보하기 어려운 상황이라면 기존의 AI 채용 도구들을 살펴보되, 각 도구의 개발 과정에서 어떤 성격의 데이터를 얼마만큼 활용했는지, 학습한 데이터 외의 다른 데이터에 적용하여 교차타당도 검증을 했는지 등을 검토할 필요가 있겠습니다.

인공지능 기술은 올바르게 활용된다면 채용 현장에 분명한 이점을 가져다 줄 수 있지만, 충분한 사전검토가 이루어져야 합니다. 일례로, 체계적이고 과학적인 인재 선발을 추구하는 SK 이노베이션은 작년 하반기 일부 관계사의 채용 전형에서 AI 면접을 시범적으로 실시했으나, 채용 현장에서의 활용 타당성에 대해 추가적인 검토가 필요하다고 판단하여 올해는 AI 면접을 실시하지 않기로 했다고 합니다.(https://www.sedaily.com/NewsVIew/1YZ34UF2O0 참고) 이처럼 AI를 표방하는 채용 도구가 신뢰로운 데이터를 학습했는지, 타당도가 높은 것으로 검증된 다른 채용 도구의 평가 결과와 어느 정도 유의미한 상관을 보이는지 등을 주의 깊게 확인하면서 AI 기술을 채용 과정에 적용하는 것이 바람직한 접근이라 하겠습니다.

(최종 검토: 박진아 컨설턴트)

고객사로부터 최근에 이미 인성검사를 본 응시자에 대해 재검을 실시하고 싶다는 요청이 간혹 들어오곤 합니다. 특히 소규모 수시 채용에서 그런 경우가 많은데, 담당자에게 재검 신청 이유를 물어보면 크게 두 가지로 나뉩니다. 대개는 응답신뢰도가 낮아 무효로 판정된 응시자에 대해 면접 또는 선발 시 참고할 자료를 확보하기 위한 목적입니다. 또 다른 목적은 고객사 기준에 따라 탈락 판정을 받은 응시자에게 재검증 차원에서 한 번 더 기회를 부여하기 위한 것입니다. (참고로 앞서 말한 무효 판정도 탈락으로 간주하는 회사들도 있긴 합니다.) 하지만 아이러니하게도 재검 실시 후 이전과 다른 결과를 받게 되면 채용 담당자들은 또 한 번 고민에 빠지게 됩니다. 어떤 결과가 응시자의 실제 모습인지, 그리고 재검 결과를 근거로 채용을 진행해도 맞는 것인지 혼란스러워 하면서 말이죠.


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‘인성’은 영어로 ‘Personality’, 즉 개인을 구분할 수 있는 고유의 속성을 의미하며 일시적인 것이 아닌 항상성을 지니는 특성이기 때문에 단기간의 노력이나 훈련으로는 쉽게 변하기 어렵다는 것이 학계의 정설입니다. 그렇다면 원칙적으로 재검 결과가 이전과 동일하게 나와야 할 텐데, 그렇지 않은 사례는 왜 발생하는 것일까요? 이에 대해 이해하려면 먼저 인성을 측정하는 ‘도구, 방식’에 대한 설명이 필요할 듯합니다. ‘인성’을 측정하는 방식에는 몇 가지가 있지만, 보통은 정확성과 효율을 함께 고려하여 자기보고식 검사 형태로 실시합니다. 자기보고식 검사는 기본적으로 본인의 응답에 의존하여 측정하기 때문에 응시자의 검사 이해도나 상태(Condition), 특히 마음가짐(Mindset)에 어느 정도 영향을 받을 수밖에 없다는 한계가 있습니다.

이따금 응답 방식을 아예 잘못 이해하거나 답을 밀려 쓰는 경우에 신뢰도가 낮아져 검사 무효 판정을 받게 되는데, 이러한 경우는 당연히 이전과 다른 결과가 나오는 것이 타당하겠지요. 담당자로서 고민되는 유형은 합격을 위해 과장 응답하여 무효로 처리되었거나, 혹은 낮은 점수로 탈락에 해당하는 결과가 나왔다가 재검하는 경우입니다. 지원자 입장에서는 이미 검사를 실시했음에도 불구하고 회사로부터 다시 동일한 검사에 응시하라는 통보를 받는다면, 대체로 이전 결과에 뭔가 문제가 있다는 생각을 하기 마련입니다. 더군다나 재검 사유까지 알게 된다면, 이전 검사 시 자신이 잘못 응답했다고 느꼈던 부분을 의식하면서 인위적으로 왜곡 응답하게 되므로, 오히려 이전보다 실제 모습과 더욱 동떨어질 결과가 나올 가능성이 큽니다.

이해하기 쉽도록, 한 고객사의 사례를 들어 보겠습니다. 얼마 전 한 고객사의 요청으로 인성검사를 총 세 번이나 다시 본 응시자가 있었는데, 결국 무효 – 탈락 – 합격 순의 결과를 얻었습니다. 해당 정황을 유추해 볼 때, 응시자는 첫 번째 검사에서 무효 판정을 받은 뒤 솔직하게 응답하지 않았으니 다시 검사에 임해야 한다는 안내를 받았고, 그에 따라 두 번째 검사에서는 매우 솔직하게 응답한 것으로 보입니다. 그랬더니 이번에는 탈락, 그것도 최하 레벨이 나와서 해당 결과로는 도저히 뽑을 수 없었는데, 마땅한 다른 지원자도 없고 당장 채용이 시급한 직무였기에 회사는 응시자에게 한 번 더 검사를 권해서 결국 세 번째 검사를 치르게 되었습니다. 담당자가 재검 이유를 자세히 말하지 않았더라도 응시자 입장에선 이전 결과에 문제가 있었다고 생각할 수밖에 없어서 마지막에는 교묘하게 방어적으로 응답해 결국 합격이 될 정도의 결과를 얻게 된 것으로 추정됩니다.

다만, 이와 관련하여 응시자가 마음만 먹으면 인성검사에서 무조건 원하는 결과를 낼 수 있다고 오해하지는 말아야 합니다. 신뢰도와 타당도가 제대로 검증된 인성검사라면 약간의 점수 차이는 있을지라도, 재검 결과에도 응시자의 기본 속성과 경향은 유사하게 나타나는 것을 확인할 수 있습니다. 실제 재검 사례들을 살펴보면 총점이나 레벨에는 다소 차이가 있더라도 대부분 검사-재검사 간의 상관은 요인별로 .5~.7 이상의 높은 수치를 보입니다. 즉, 점수는 다소 달라질지라도 응시자의 강약점이나 주요 특징들은 거의 유사하게 파악할 수 있다는 의미입니다. 잘 만들어진 채용 인성검사는 문항만 보고서 무엇을 측정하는지, 어떻게 응답하면 합격할 만한 결과가 나오는지를 예측하기 어려우며, 왜곡 응답을 하다가 되려 과장 반응으로 무효 판정을 받기 쉽습니다.


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결론적으로 재검 자체가 응시자의 왜곡 성향을 일으키기 때문에 정말 검사를 잘못 이해했거나 혹은 과도한 긴장으로 검사에 제대로 응답하지 못한 케이스가 아니라면, 기본적으로는 맨 처음에 본 결과가 응시자의 실제 성향을 파악하기에 더 낫다고 봐야 합니다. 따라서 일부 특별한 경우들을 제외하고는 단기간 내에는 아예 재검을 실시하지 않는 것이 바람직하겠지요. 처음부터 점수 변화를 기대하고 실시하는 재검은 검사의 근본적인 활용 목적에 부합하지 않으며, 오염된 재검 결과로 채용을 결정하면 회사로서도 상당한 위험 부담을 안고 가야 한다고 말씀드릴 수 있습니다. 만약 채용이 불가피함에도 선발 기준에 미치지 못한 결과를 받은 지원자라면 재검보다는 차라리 처음 결과에서 드러나는 응시자의 전반적인 성향 및 성격적 리스크와 서류 등에서 나타난 경험적 증거들이 회사의 인재상과 직무 요건에 치명적이지 않은지를 철저히 체크하고 채용 여부를 결정하는 것이 타당하겠습니다.

다만 일반 채용담당자가 검사 결과를 보고, 응시자의 전반적인 성향과 꼭 눈여겨봐야 할 특징을 가늠하기란 쉽지 않을 것입니다. 이를 위해 비에스씨는 채용담당자가 요청하는 검사 건에 대해 전문가가 직접 결과를 해석하고, 주요 특징들을 요약하여 작성하는 ‘전문가해석’ 서비스를 제공하고 있습니다. 특별히 기계적으로 파악하기 어려운 세부 특성들과 성격 요인들 간의 상호작용을 전문가가 직접 파악하여 코멘트를 작성하고 있으며, 회사의 채용 결정과 관련된 주요 요인들에 주안점을 두고 고객사들이 보다 합리적인 채용을 하는 데 중요한 참고 자료로 활용되고 있습니다. 관련 사항은 비에스씨에 문의하시면 보다 자세하게 상담받으실 수 있습니다.

(최종 검토: 김민지 선임 컨설턴트)

채용 적성 검사에서 좋은 문항이란 어떤 것일까요? 기업 입장에서는 직무에 적합한 인재를 채용할 수 있도록 지원자들의 능력을 적절히 변별할 수 있으며, 업무 유관성이 높고, 문제 오류 등이 발생하지 않는 문항일 것입니다. 이런 문항을 출제하기 위해 유념해야 할 조건에는 어떤 것들이 있을지 채용 시험에서 발생한 다양한 이슈들과 함께 살펴보도록 하겠습니다.


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적성 검사가 끝나고 나면 항상 나오는 지원자들의 반응 중 하나는 난이도에 관한 것입니다. 문제가 너무 어려워 다 풀지 못했다고도 하고, 반대로 난이도가 평이하여 얼마나 실수했는지에 따라 당락이 결정될 것 같다는 반응이 나오기도 합니다.

적성 검사의 난이도는 어느 정도가 적정할까요? 너무 쉬운 문제만 있다면 만점이 수두룩한 최상위권 학생들의 수능점수처럼 천정효과(ceiling effect)로 점수가 높은 지원자들 사이의 우열을 가리기 힘들고, 한 두 개의 실수가 미치는 영향이 지나치게 커질 수 있습니다. 반대로 너무 어려운 문제만 많다면 지원자들이 답을 찍게 되고 우연에 의한 점수 편차가 커지게 됩니다. 따라서 지원자들의 역량을 적절히 확인하기 위해서는 쉬운 문항과 어려운 문항, 중간 난이도의 문항이 골고루 분포되어 있어야 합니다.

일부 회사의 적성 검사에서는 타사에서 실시한 문항과 동일한 내용이 출제되거나 시중 수험서에 나온 문제와 거의 흡사한 문항이 출제되면서 수험자들 사이에서 불공정 논란이 일어난 경우도 있었습니다. 형평성 있는 평가를 위해서는 어떤 응시자가 이미 접해 본 문항이 그대로 출제되지 않아야 합니다. 또한 연습효과의 영향을 최소화한 형태의 문항이 좋습니다. 시중에 있는 수험서나 모의고사 등을 많이 접한 사람이 풀이 요령만 익혀서 쉽게 풀 수 있는 문항을 출제하게 되면 지원자의 논리적 사고력이나 본연의 인지능력이 아닌, 시험 준비도나 단순 암기력을 재는 시험으로 전락하게 될 것입니다.

어떤 적성 검사에서는 질문 내용이 명확하지 않은 문항으로 인해 복수의 답이 발생하거나 답이 없는 등 정답 시비 논란이 있는 문항 때문에 민원이 제기되기도 했습니다. 이런 경우 문항을 정확히 파악해 제대로 된 정답으로 채점하지 않으면 합격자와 불합격자가 뒤바뀌는 상황이 벌어지게 됩니다. 처음부터 바람직한 문항 진술의 원리에 기초해서 문제를 출제하고, 출제자 외의 검토자가 면밀히 검수하며, 보안상 가능하다면 파일럿 테스트로 한번 더 검증하면서 정확하게 문제를 출제하는 것이 바람직합니다. 실전에서 문항이 사용된 후에는 문항 분석을 통해 정답률(난이도), 변별도, 정답과 최빈 응답 간의 일치 여부 등을 확인하여 최종적으로 검증을 하는 것이 좋습니다.


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이상으로 적성 검사에서 좋은 문항이란 어떤 조건들을 갖추어야 하는지에 대해서 간략하게 살펴보았습니다. 이외에도 문항을 풀 때 요구되는 능력과 원래 측정하려고 했던 능력이 일치해야 하며, 특정 집단에 유리하지 않은 문항으로 출제해야 한다는 점 등도 고려할 필요가 있습니다. 이러한 기준에 부합하는 적성 검사를 개발하고 사용해야 진짜로 능력이 뛰어난 지원자가 높은 점수를 얻고, 타당한 평가가 이루어질 수 있습니다.

(최종 검토: 강나현 컨설턴트)

다면평가를 하다보면 관대화 경향 문제가 큰 골치거리입니다. 심한 경우 전체 평가대상자의 대다수가 100점 만점으로 환산했을 때 95점 이상을 받는 경우도 보았습니다. 집단마다 관대화 경향에도 차이가 있어서 대개 기술이나 R&D를 담당하는 집단이 Staff 집단보다 점수대가 높게 나타납니다. 기술이나 R&D를 담당하는 리더들이 대개 더 우수한 리더들이어서 그럴까요?

관대화 경향을 피하기 위해 취할 수 있는 조치들이 몇 가지 있습니다. 일단 크게 평가대상자 중심 개선안과 문항 중심 개선안으로 나눠서 생각할 수 있겠습니다. 평가대상자 중심 개선안 중에 가장 대표적인 방식이 순위부여법입니다. 쉽게 말해서 평가대상자를 서열화하는 방식입니다. 이렇게 하면 관대화 경향은 나타나지 않겠지만 서로 다른 평가 집단간 비교가 어렵고, 개인별로 어떤 점이 진짜 장점이고 단점인지 알기 어렵다는 문제가 있습니다. 평가대상자 중심 개선안에 해당하는 또다른 방법으로 강제배분법이 있습니다. 점수대별로 최대 인원을 제한하는 방식입니다. 예를 들어 “5점은 20% 이내, 4점은 30% 이내”라는 식으로 제한을 두는 것입니다. 이렇게 하면 인위적으로 관대화 경향을 완화시킬 수는 있겠지만, 일종의 상향 또는 하향 평준화가 일어나 타당한 평가가 어렵다는 단점이 있습니다.

그래서 대안으로 생각해 볼 수 있는 것이 문항 중심 개선안입니다. 종종 쓰이는 방식으로 불균형 척도 활용법이 있습니다. 불균형 척도란 관대화 경향으로 인해 평정되지 않는 하위 척도를 배제하거나 관대화 경향이 나타나는 구간을 세분화해서 평가하도록 하는 척도를 말합니다. 예를 들어 ‘매우 그렇다’ 위에 ‘극도로 그렇다’ 등의 항목을 두는 방식입니다. 이렇게 하면 기존 역량평가 척도를 그대로 활용할 수는 있지만 실제 사용해 보면 여전히 관대화 경향이 나타날 가능성이 남는다는 단점이 있습니다.

다음으로 문항의 구조를 바꿔 관대화 경향을 없애려는 시도가 있는데 대표적인 예로 Partial Ipsative 방식을 들 수 있습니다. Ipsative 방식이란 평가 항목 두 개를 동시에 제시하고 어느 쪽에 가까운지를 평가하도록 하는 방식을 말합니다. 일반적인 Ipsative 방식은 한 쌍의 문항으로 두 항목을 동시에 측정합니다. 그런데 이렇게 하면 역량 점수의 총합이 모든 평가대상자에게서 일정하게 나타난다는 단점이 있습니다. 이를 보완한 것이 Partial Ipsative 방식입니다. Partial Ipsative에서는 한쪽에는 실제로 측정하는 문항, 다른 한쪽에는 실제로는 측정하지 않는 더미(Dummy) 문항을 제시하고 평가자로 하여금 평가대상자가 어느 쪽에 가까운지를 평가하게 합니다. 물론 두 진술 모두 대체로 바람직한 진술입니다. 그래서 평가자는 어느 쪽으로 응답해야 평가대상자를 관대하게 평가하는 것인지 모르고 응답하게 됩니다. 그리고 한쪽 방향으로만 채점이 되기 때문에 각 평가대상자마다, 그리고 평가 항목마다 점수의 총합이 상이하게 됩니다. 즉, Partial Ipsative 방식을 사용하게 되면 평가자의 왜곡 평가 경향을 완화할 수 있으면서도 평가 결과의 개인 내 비교, 개인 간 비교가 모두 가능하게 됩니다. 단, 이 방식을 쓰기 위해서는 문항 개발의 노하우와 전문성이 필요합니다.

이상으로 다면평가를 할 때 나타나는 관대화 경향에 대응할 수 있는 몇 가지 방법을 간단하게 살펴 보았습니다. 조직의 필요와 상황에 따라 다양한 대안을 활용할 수 있으므로 전문가와 상의해 보시기 바랍니다.

(최종 검토: 권민철 파트너)

다면평가를 시행하거나 도입하려는 회사에서 많이들 궁금해 하시는 점일 듯합니다. 이에, 미국에서 가장 많이 사용하는 다면평가 도구 30종을 리뷰해 본 결과를 간략히 소개해 드리겠습니다. CCL의 ‘360 By Design’을 비롯하여 Hay Group, Pfeiffer, Envisia Learning, Clark Wilson Group 등의 다면평가 도구를 리뷰한 결과입니다.

단순하게 역량명의 빈도를 보면 가장 많이 관찰되는 키워드는 협업, 팀워크, 공감, 정서지능 등입니다. 관계 관련 역량의 빈도가 가장 높다고 할 수 있겠습니다. 두번째로 빈도가 높은 역량명은 커뮤니케이션과 피드백입니다. 원활한 의사소통의 중요성이 한층 더 부각되고 있음을 볼 수 있습니다. 그 다음을 따르는 것들이 팀 개발, 침착함, 권한위임, 혁신성, 멘토링 등입니다. 그 다음은 비전, 갈등관리, 진실성, 변화 관리, 참여 유도, 결과 지향, 학습, 성취지향, 신뢰성, 결단력, 에너지, 영향력, 영감 부여, 조직 인식, 조직화, 계획, 성과 인정, 자기 관리, 전략적 관점, 동기부여 등이 따르는 것으로 나타났습니다. 리더 자신을 스스로 관리하는 역량들이 많이 포함된 것이 눈에 띄는데, 권위적인 리더의 모습보다 리더 본인의 내공이 강조되고 있는 리더십의 최근 경향을 반영하고 있다고 할 수 있겠습니다.

이상이 공통적으로 자주 언급되는 역량명이라 하겠는데, 각 역량명을 자세히 보면 다양한 위계와 범위를 갖고 있어 일정한 개념 틀로부터의 ‘교통 정리’가 필요해 보입니다. 다면평가는 시행하려는 목적과 대상에 따라 접근이 달라질 수 있습니다. Jean Brittain Leslie가 쓰고 CCL에서 출판한 ‘Feedback to Managers’에 대표적인 다면평가 도구들에 대한 자세한 리뷰가 있으니 이를 참고할 수 있겠습니다. 또는 전문가의 도움을 받아 조직의 필요에 맞는 적합한 도구를 선택할 수도 있겠습니다.

(최종 검토: 최희경 컨설턴트)

면접 점수를 잘 받은 사람이 인성검사 결과도 잘 나오면 인사담당자가 일하기 얼마나 쉬울까요? 하지만, 현실에서는 두 결과가 서로 다른 경우가 종종 있습니다. 그럴 때 인사담당자는 이 일견 모순된 결과를 놓고 어떻게 해야 할지, 어떤 걸 믿어야 할지 어려워하기도 합니다.

우선 이 말씀을 드리고 싶습니다. 면접은 사람 사이의 상호작용이고, 인성검사는 대개 문항이라는 자극에 대한 사람의 반응을 자료로 수집해 결과를 처리합니다. 어떤 분은 같은 영어 시험을 봐도 문법과 독해 위주의 필기시험 성적과 회화 시험 성적은 다를 수 있다는 식으로 설명하기도 합니다. 일리가 있는 설명입니다.

그러나 그 설명만으로는 충분하지 않아 보입니다. 오히려 이렇게 설명 드리고 싶습니다. 면접이 잘 볼 수 있는 평가항목과 인성검사가 잘 볼 수 있는 평가항목이 다르기 때문에 결과가 상이하게 나오는 경우가 많아 보입니다. 예를 들어 면접에서는 구체적인 의사소통 기술, 분석적 사고, 친화력 등을 상대적으로 잘 볼 수 있는 반면, 흔히 말하는 사람의 심층적 특성인 Integrity, 성실성, 정서적 안정성, 반사회성 같은 특성은 일반적으로 짧은 면접 장면에서 평가하기가 매우 어렵습니다. 반대로 인성검사는 이런 심층적 특성들을 효율적으로 평가할 수 있지만, 앞에서 말한 실전적 의사소통 능력 등은 평가하기 어렵습니다.

그래서 선발 시스템을 설계할 때 면접위원들은 면접으로 정말 잘 볼 수 있는 항목을 집중적으로 평가하도록 하고, 면접으로 평가하기 어려운 요소들은 인성검사 항목들을 적극적으로 참고하도록 하는 것이 선발의 전체 타당도를 높이는 좋은 방법이라 하겠습니다.

꼭 기억해 두시기 바랍니다. 면접에서는 면접이 잘 볼 수 있는 항목에 집중하고, 심층적 특성은 인성검사 자료를 적극 활용해서 면접과 인성검사의 시너지 효과를 내도록 하는 것이 좋습니다. 그렇게 선발 시스템이 설계되지 않았다면 면접 결과와 인성검사 결과는 골라서 믿으셔야 합니다. 면접에서 인성검사 결과를 활용하는 방법에 대해서는 나중에 기회가 되면 다뤄보겠습니다.

(최종검토: 양진희 선임 컨설턴트)

어떤 유력인의 자녀가 인성검사에서 부적격 결과가 나왔는데도 모 기업의 신입사원 채용에 최종합격한 채용 비리가 있었다는 언론 보도가 있었습니다. 그 기사에 대한 댓글 중에 ‘오죽하면 인성검사에 떨어졌느냐’는 식의 반응이 있었습니다. 인성검사 때문에 떨어지는 비율이 생각보다 높을 수 있습니다. 또, 인성검사에서 탈락했다고 해서 흔히 말하는 대로 인성이 모가 났다거나, 인성이 삐뚤어졌다고 할 수는 없습니다. 오늘은 어떤 사람들이 인성검사에서 부적격으로 처리되는지 간단하게 살펴 보겠습니다.

원론적으로는 이렇습니다. 지원자의 인성검사 결과가 채용하는 회사의 인재상이나 지원 직무와의 적합성이 매우 낮게 나타나면 채용 담당자는 이를 부적격으로 처리할 수 있습니다. 예를 들어 어떤 직무에서 책임감, 분석적 사고, 대인이해 등이 매우 중요한데 특정한 지원자가 그런 성향이 매우 낮게 나타나면 부적격으로 판정할 수 있습니다. 또는 어떤 회사에서는 창의적이면서 순응적인 인재를 원하는데 지원자가 창의성도 낮고 순응적 태도도 낮으면 부적격으로 판정할 수 있습니다. 즉 직무적합도나 조직적합도 등에서 매우 낮다고 판단되면 회사에서는 상대적으로 채용하지 않으려 할 것입니다. 그렇다면 지원자 중에 몇 퍼센트 정도나 부적격으로 판정하는 게 바람직할까요? 여기에 정답은 없습니다. 회사에서 기준을 정하기 나름입니다. 어떤 회사는 인성검사에서 탈락하는 비율이 한 자리 숫자 퍼센티지라고 합니다. 어떤 회사는 인성검사만 갖고 지원자 중에 수십 퍼센트를 걸러내는 회사도 있습니다.

한 가지 고려할 점은 모든 측정에는 오차가 있고, 채용에도 이에 따라 제1종 오류와 제2종 오류가 생기게 마련이라는 점입니다. 제1종 오류와 제2종 오류는 통계적 가설 검정 시 발생할 수 있는 오류로, 연구자가 상정한 영가설이 옳음에도 불구하고 이를 기각하는 오류가 제1종 오류, 영가설이 틀렸음에도 불구하고 옳은 것으로 받아들이는 오류가 제2종오류입니다. 쉬운 예로 설명하면, 어떤 피고인이 무죄일 것이라는 영가설 하에 그 사람이 실제로는 죄가 없음에도 불구하고 죄가 있다고 판결하는 경우 제1종 오류에 해당하며, 반대로 그 사람은 유죄인데 죄가 없다고 판단한 경우는 제2종 오류에 해당합니다. 오차가 전혀 없는, 즉 100% 정확한 인성검사는 아직까지는 세상에 없습니다. 물론 인성검사가 전혀 신뢰하지 못할 도구는 아닙니다만. 여하튼 잠정적으로 부적격인 사람을 적격으로 잘못 판단해 적격으로 판단하는 오류를 줄이기 위해 허들을 높이면, 잠재적으로 우수한 능력을 가진 사람을 탈락시키는 오류의 가능성이 커집니다. 반대로, 우수한 능력을 가진 사람을 최대한 합격시키겠다고 허들을 많이 낮추면 부적격에 해당하는 사람이 들어올 확률이 높아집니다.

지원자가 매우 많은, 인기 있는 포스트라면 허들을 상당히 높이고 안전하게 검증된 사람만 채용하는 정책을 취해도 좋겠지만, 사람을 채워 넣기 힘든 자리라면 되도록 채용을 쉽게 하도록 하기 위해 아주 적은 인원만 탈락하도록 기준을 세우고 적용하게 될 것입니다. 어떻게 보면, 어느 정도가 적정선인지는 조직이 얼마나 뒷감당을 할 수 있는지가 결정한다 하겠습니다. 참고로, 위 논의는 결과가 무효 처리되지 않은, 정상 응답 범위 내의 케이스에 해당한다 하겠습니다. 매우 솔직하지 않은 응답이나 무성의한 응답 등 무효 처리된 경우는 다른 요소들을 고려해서 의사결정을 하게 됩니다. 이에 대해서는 다른 블로그 글을 참고하시기 바랍니다.

(최종검토: 김윤주 컨설턴트)

종래에 지원자격이 고졸 또는 전문대졸 이상이던 직무에 언제부터인가 대졸자가 대거 지원하는 경우가 많아지고 있습니다. 이럴 때 대졸 직무용 인성검사와 비대졸 직무용 인성검사가 있다면 어떤 검사를 써야 할까요?

답을 먼저 말씀 드리자면, 비대졸용을 쓰는 게 타당합니다. 기업에서 채용 장면에서 인성검사를 활용하는 것은 조직적합성 및 직무적합성을 검증하는 것을 목적으로 합니다. 즉, 지원자가 어떤 특성을 갖고 있는지를 그대로 이해하는 데 그치는 게 아니라, 특정한 직무에서 요구하는 특성을 갖고 있는지를 알아 보려고 하는 것입니다. 다시 말해서 지원자의 배경에 따라 검사의 종류를 선택하는 것이 아니라, 직무 요건에 따라 검사의 종류를 선택해야 하는 것입니다.

종종 어떤 채용 담당자는 인성검사를 굳이 대졸용과 비대졸용으로 구분해야 하느냐는 질문을 하기도 합니다. 물론 크게 보자면 성인용 검사 하나로도 어느 정도 공통적인 특징을 볼 수 있습니다. 그러나 대개 대졸 이상의 학력을 요구하는 직무와 비대졸 이상에게도 개방된 직무에서 요구하는 성격 특성에 차이가 있기 때문에 보다 정확한 검사를 위해서는 세분화된 검사를 쓰는 게 낫다고 하겠습니다. 참고로, BSC 비대졸용 인성검사는 같은 검사를 사용하더라도 사무 직군이냐 기술 직군이냐에 따라 인성검사 요인의 가중치를 달리 적용한 결과를 산출하도록 설계되어 있습니다.

기업체에서의 검사는 기업에서 요구하는 역량과 특성을 기준으로 하여 지원자의 적합성을 검증하는 것을 목적으로 하기 때문에 직무의 학력 요건에 따라 인성검사의 종류를 선택하는 것이 타당하다 하겠습니다.

(최종검토: 권민철 파트너)

솔직하게 응답하지 않은 경향이 매우 강하다든지, 일반인에게서 보기 어려운 특이 응답이 매우 많다든지, 무응답 문항이 많다든지 하면 인성검사 결과가 무효로 처리되는 경우가 있습니다. 이럴 때 인사담당자가 어떻게 하면 좋을까요?

일단 좋은 지원자가 충분히 많고 경쟁이 치열한 상황이라면 무효 처리된 지원자를 모두 불합격으로 처리할 수 있습니다. 실제로 많은 공기업이나 공공기관에서 무효 처리된 지원자는 면접에 부르지 않는 경우가 많습니다. 굳이 인성적 특성이 검증되지 않은 지원자를 위험을 안고서 면접에 부르거나 채용할 필요가 없다고 판단하는 것입니다.

한편, 우수 지원자가 넘쳐 나지 않는 경우이거나, 또는 서류전형이나 다른 필기시험에서 우수한 평가를 받은, 매우 훌륭해 보이는 지원자가 인성검사 무효가 되면 이를 안타깝게 여겨 면접에 부르는 경우가 있습니다. 말하자면, 인성검사 결과 외에 다른 긍정적 증거가 충분할 경우 조건부 합격을 시키는 경우가 있습니다. 예를 들어 적성검사 점수가 상위 10% 이내에 들었다든지 할 경우 면접에서 다시 한 번 검증할 기회를 가져 보자는 것입니다.

어떤 회사는 재검사를 실시하기도 합니다. 다른 평가 항목에서 우수한 점수를 받은 지원자에 한하는 경우가 많은데요, 임원면접이 있는 날 마지막으로 다시 한 번 인성검사를 실시하기도 합니다.

어떤 회사는 무효 처리된 경우 무조건 합격시키는 경우도 있습니다. 그러나, 이는 장기적으로 그다지 바람직해 보이지 않습니다. 어떤 회사가 극단한 과장 반응을 해서 무효 결과가 나온 지원자를 반복적으로 뽑게 되면, 그런 지원자가 자기 경험을 후기로 남겨서 무효 결과를 내는 지원자 비율이 걷잡을 수 없이 높아질 수도 있기 때문입니다.

한편 면접과 인성검사를 동시에 진행하거나, 면접 후 인성검사를 진행하는 경우도 있는데요, 면접에서 뽑아야겠다고 생각한 응시자가 Invalid가 나왔을 때는 어떻게 해야 할까요? 시간과 자원이 있다면 재검사를 실시하는 것이 가장 좋겠지만, 그렇지 않을 경우에는 선발 매트릭스 개념을 적용해서 판단하는 것이 과학적인 접근이라 하겠습니다. 즉, 평가 항목들을 쭉 나열해 놓고 서류전형, 면접 등등에서 어떤 결과가 나왔는지를 종합적으로 판단하면 되겠습니다.

인성검사가 무효 처리된 지원자는 경쟁률, 채용의 전체 과정, 특히 선발 매트릭스를 고려해서 의사결정을 내려야 할 것입니다.

(최종 검토: 김온유 컨설턴트)

최근 어떤 기관에서 우리 회사 인성검사를 도입하기 전 재직자를 대상으로 파일럿 테스트를 진행했습니다. 그런데 담당 임원이 관심 있게 지켜 본 몇 명이 과장 반응이 심해 결과가 무효 처리되었습니다. 채용 담당자는 좋은 인성검사를 도입하게 되어 기대가 컸는데, 담당 임원은 결과가 무효 처리되는 경우가 어떻게 생길 수 있냐면서 갑자기 회의적 태도를 취하게 되었다고 합니다. 그러면서 무효가 되지 않도록 방지할 수 있는 방법이 없는지 문의하셨습니다.

결론부터 말하자면, 자기보고식 검사에서 수검자의 응답 경향을 통제할 수 있는 방법은 없습니다. 다시 말해서 솔직하지 않게 응답하는 경향을 막을 수는 없습니다. 다만 응답 경향을 탐지할 수 있을 뿐입니다.

한때 세계에서 가장 큰 글로벌 심리검사 회사에서 ‘강제선택형’(ipsative) 형식의 문항을 쓰면 수검자의 과장반응을 ‘방지’할 수 있다고 주장하던 때가 있었습니다. 보통 자기보고식 검사는 소위 ‘규범형’(normative)으로 주어진 진술문에 대해 ‘예’, 또는 ‘아니오’로 응답하거나 4점 척도나 5점 척도로 응답하게 하는 것이 일반적입니다. 이에 비해 진술문을 여러 개 제시하고, 수검자가 생각하기에 자신의 특성을 가장 잘 드러내는 진술문과 그렇지 않은 진술문을 각각 선택하게 하는 방식을 ‘강제선택형’ 형식이라고 합니다. 이렇게 하면 모든 평가 항목에서 좋은 점수를 받는 것이 원천적으로 불가능하기 때문에 과장반응을 막을 수 있다는 논리였습니다.

일리 있는 접근입니다. 그러나, 강제선택형 검사의 모든 평가 항목에서 좋은 점수를 받는 것은 불가능한 게 맞지만, 수검자가 특정 평가 항목에서 좋은 점수를 받기 위해 과장반응하는 경향을 막을 수는 없다는 점에서 명백한 한계가 있습니다. 게다가 심리검사 관련한 학계에서는, 특히 선발용으로 강제선택형은 부적절하다는 주장도 강력하게 제기되고 있었고, 이에 대해서는 꽤나 오래 논쟁이 있었기 때문에 강제선택형의 검사만 쓰는 것은 상당히 부담스럽다 하겠습니다.

취업, 군 입대 등 고부담 상황(high stake situation)에서 인성검사를 하게 되면 수검자가 거짓 반응을 할 가능성이 더 커집니다. 게다가 요즘 특히 취업 시장을 보면 인성검사 관련해서 비전문가들이 퍼뜨리는 잘못된 정보가 수검자를 더 혼란스럽게 만드는 경향도 있는 듯합니다. 진지한 장면에서의 검사는 수검자의 응답 경향을 탐지하는 장치를 포함하도록 설계하고 운영하고 있다는 점도 알아두고, 되도록 좀 더 솔직하게 응답하면 수검자 본인이나 회사나 서로 좋지 않을까 합니다. 자기를 속이고 입사한 회사에서 오래 직장생활을 하기란 괴롭지 않을까 하는 생각이 듭니다.

(최종 검토: 홍기형 컨설턴트)

직무중심 채용을 강화하려는 니즈가 많습니다. 특히 면접에서 직무와 관련된 과제를 부여하고 평가하려는 사례가 많이 늘고 있습니다. 어떤 그룹사는 각 계열사의 구체적 사업 분야에 맞게 면접을 운영하려고 하기도 합니다.

실제로 얼마 전 한 담당 팀장으로부터 면접 과제가 실제 비즈니스와 얼마나 유사해야 하는지에 대해 질문을 받았습니다. 면접과 실무의 유사성을 영어로는 ‘fidelity’, 우리말로는 ‘충실도’라고 표현합니다. fidelity에 대해 여러 의견이 있지만, 평가 센터(assessment center) 분야의 교과서라 할 수 있는 “Assessment centers in human resource management”의 저자 Thornton과 Rupp은 fidelity(유사성)가 매우 복잡한 문제라고 답합니다.

산업(industry), 자료의 내용, 과제의 중요성, 자료를 제시하는 매체의 종류, 면접 참여자가 해야 할 활동 등 fidelity(유사성)의 정도를 적용할 요소가 많은 것이지요.

많은 사람들이 언뜻, 면접 과제는 실무와 정확하게 일치할수록 해당 직무에 적합한 사람을 선발할 수 있을 것이라고 생각합니다. 실제 실무에서 사용된 자료로 면접 과제를 구성하기도 하는데, 이런 면접과제를 ‘work sample test’ 또는 ‘job replica’라고 부릅니다. 개발자에게 실제로 코딩을 시켜본다든지, 엔지니어에게 설계도를 그리게 한다든지, 회계 장부를 주고 ROI를 계산하게 하는 것이 이에 해당합니다.

그러나 저자는 fidelity(유사성)가 높다고 해서 꼭 좋기만 한 것은 아니라고 합니다. 면접의 목적이 현재의 기술 수준을 평가하는 게 아니라 성장 잠재력을 평가하는 것이라면, 오히려 fidelity(유사성)가 높은 면접이 부적합한 면접이 될 수 있다고 경고합니다. 실무 자료를 활용한 유사성이 높은 과제는 실무 경험이 있는 사람이나 또는 그 회사나 산업 분야에서 일해 본 사람에게 지나치게 유리하다는 결함이 있습니다. 실제로 fidelity(유사성)가 높은 면접에서 면접관들이 자기 회사나 경쟁사에서 인턴 경험한 사람에게 과도하게 좋은 점수를 줘서 뽑았다가 몇 달 후 후회하는 경우가 많습니다. 우리 회사의 구조나 해당 직무의 현 상황에 대해서는 잘 모를지라도, 기본적인 사고력이나 문제해결력이 좋은 지원자를 선발하는 것이 장기적으로 회사에 더 좋을 것입니다. 우리 회사의 매출이나, 업무 프로세스 등은 입사 이후에 빠르게 습득할 수 있지만, 직무에 대한 태도나 논리력, 열의 등은 단기간에 학습이 불가능하기 때문입니다.

이 문제를 해결하기 위해 Thornton과 Rupp은 조직의 실제를 그대로 반영한 과제를 만들지 말고 같은 유형의 산업 혹은 비즈니스를 반영한 과제를 활용하라고 제안합니다. 예를 들어 은행업에서 사람을 뽑는다면 인접 분야인 보험업이나 증권업 장면과 관련된 과제를 제시할 수 있습니다. 소매점에서 일할 사람을 선발한다면, 대형 마트 상황의 과제를 제시하여 해결하도록 하는 것입니다.

이런 방식은 일종의 중도적 접근이라고 할 수 있겠습니다. 적당한 정도의 유사성을 갖도록 면접을 구성하면 지원자의 잠재력을 평가할 수 있으며, 또한 지원자로 하여금 지원 직무에 적합한 방법으로 평가를 받고 있다고 느끼게 할 수 있습니다. 그렇다고 해서 특정 조직의 구체적 맥락을 잘 아는 사람에게 유리한 과제를 만들지 않도록 조심해야 하겠습니다. 더 우수한 잠재력을 가진 좋은 지원자를 놓칠지 모르니까요.

(최종검토: 전미강 컨설턴트)