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전문 면접관으로 신입사원 선발 면접에 참여하다 보면 면접실에서 심심치 않게 들을 수 있는 말입니다. 면접 순서나 어떤 지원자들과 같은 조에서 면접을 보는지 등이 면접관들의 평가에 영향을 미칠 수 있음(면접관 A)과 이를 극복하기 위해 면접관들이 어떻게 노력하고 있는지(면접관 B) 등을 보여주는 말이기도 합니다.

실제로 유난히 우수한 지원자 다음 순서로 면접을 보는 지원자는 유독 낮은 점수를 받고 반대로 함량미달인 지원자 다음에 면접을 보는 지원자는 평균 수준이더라도 높은 점수를 받는 경우들이 있습니다. 이른바 “대비 효과”로 불리는 이러한 일들은 경험이 많은 면접관들도 종종 범하곤 하는 대표적인 오류의 하나로 면접에서 잘못된 결정을 하게 되는 주된 이유가 됩니다.

채용 규모와 선발 절차에 따라 차이가 있지만, 대규모 신입사원 공채 면접에서는 많은 경우 그룹 면접을 진행합니다. 8~12명으로 1개 조가 구성되고, 면접관들은 조별로 한 시간 가량 진행되는 면접을 많게는 하루에 6~8번까지 참여합니다. 3~6명의 지원자를 한 조로 30~40분 단위의 면접을 종일 진행하기도 하고, 20~30분 단위의 개별 면접을 연속해서 진행하기도 합니다. 이렇게 많은 인원의 면접을 반복 진행하면서 면접관들의 피로도가 높아지다 보면 전체 지원자들의 수준을 고려한 평가가 어려워지고 앞뒤 근접한 일부 지원자들과만 비교해 점수를 주거나 조별로 합격자를 선택하게 되는 오류를 범하게 됩니다. 점수 조정의 근거가 될 만한 관찰 기록을 남기지 않고 기억에 의존하는 평가는 대비효과에 더욱 취약합니다.

어떻게 하면 이러한 대비효과를 최소화할 수 있을까요? 우선 면접관 자신이 이러한 오류를 범할 수 있음을 인지하고 자신의 면접 과정을 셀프 모니터링 하려는 태도가 필요합니다. 참여하는 면접에서 평가하는 역량의 정의와 평가 기준을 사전에 학습하는 것은 면접관으로 참여하기 위한 기본 준비가 되야 합니다. 평가하고자 하는 역량의 증거, 즉 평가와 점수 조정의 근거를 수집하기 위한 관찰과 기록 또한 철저히 해야 합니다. 이러한 준비를 위해서는 HR 부서에서 면접 진행 방식과 평가 역량, 평가 기준 등에 대한 교육을 제공하는 것이 필수적입니다. 마지막 지원자의 면접이 마무리되기까지 면접 점수는 확정된 것이 아니고 조정이 가능한 것임을 강조하고, 일부 면접을 진행한 후 면접관들이 지원자들의 역량 수준에 대한 의견을 나누고 평가 기준의 감을 잡을 수 있는 시간을 주는 것도 필요합니다. 면접관 교육 프로그램의 하나로 모의면접을 통한 실습을 제공하는 것은 이런 면에서 아주 효과적이며 실제 교육에 참여하는 면접관들의 만족도도 상당히 높습니다.


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대비효과의 오류는 대규모 공채 면접에만 국한되지 않습니다. 최근에 많이 늘고 있는 직무 중심 수시 채용과 경력직 채용에서도, 선발하고자 하는 포지션에 적합한 역량 수준에 대한 합의와 면접관들의 학습이 부족하면 즉, 채용 기준이 부재하면 대비효과에 의한 오류가 생길 수 있습니다. 특히 인력 충원이 급한 경우 해당 시점의 지원자들 간의 비교로만 선발하게 되어 해당 포지션에 적합하지 않거나 필요한 수준보다 낮은 역량의 지원자를 선발하는 결과를 가져올 수 있습니다.

아마존에서는 이러한 현상을 막고 일정 수준 이상의 지원자들만 선발할 수 있도록 1998년부터 바 레이저(Bar-Raiser) 제도를 운영하고 있습니다. ‘인재들의 기준(bar)을 높이는(raise) 사람’이라는 뜻의 바 레이저는 아마존 직원 가운데 선발된 사내 면접관들로서 독립적인 채용 결정권자로 기능합니다. 최소 100회 이상의 팀원 인터뷰 경험이 있는 사람 중에 선발하고 매년 적격심사도 받아야 하는데, 아마존은 이러한 바 레이저들을 통해 최고 수준의 인재만 채용되도록 요구 수준을 유지하고 있습니다. 채용 형태가 직무 중심의 수시 채용으로 변해가는 만큼 실무 부서와 함께 면접 전에 선발을 원하는 포지션에 필요한 역량과 그 수준을 명확히 하고 면접관들이 공유할 수 있도록 관련 HR 제도를 마련할 필요가 있겠습니다. 내부 전문 면접관 양성을 통해 면접의 타당성을 높이는 것 또한 효과적인 대비가 될 것입니다.

(최종 검토: 양진희 선임 컨설턴트)

정부 통계에 의하면 우리나라 중소기업의 수는 전체 기업 수의 99%가 넘고, 중소기업의 고용 인구는 전체 근로자 수의 약 83%를 차지하고 있습니다. 이처럼 우리나라 고용 시장에서 중소기업이 점하고 있는 비중이 절대적임에도 불구하고 대다수 중소기업의 경영자들과 인사팀장들은 직원 채용 문제로 늘 고민을 하고 있습니다. 어떤 고민들을 하고 있을까요?

첫 번째 고민은 직원을 채용하려고 해도 지원자 수가 절대적으로 적다는 것입니다. 고용 브랜드가 높은 대기업과 공기업들은 채용공고를 내기가 무섭게 지원서류가 밀려옵니다. 채용 예정 인원 대비 서류전형 경쟁률이 수십 대 일은 보통이고 인기가 아주 높은 대기업은 백 대 일을 훌쩍 넘기는 경우가 다반사입니다. 반면 중소기업은 여러 채용 플랫폼에 광고를 내도 지원자가 없어서 채용 예정 인원에 미치지 못하는 경우가 많습니다. 지원자 수가 적다고 해서 지원하기만 하면 무턱대고 아무나 막 뽑을 수도 없으니 고민하지 않을 수 없습니다.


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두 번째 고민은 얼마 안 되는 지원자 중에서 뽑으려고 해도 어떤 지원자가 더 우수하고 회사에 기여할 재원인지 판단하기가 쉽지 않다는 것입니다. 이력서나 자기소개서만 봐서는 다 고만고만해 보이는 데다, 면접에서 인상이나 말하는 것만 보고 괜찮다 싶어 채용했다가 이내 '잘못 뽑았구나' 하고 후회하는 경우도 적지 않습니다. 대기업들은 우수한 인재를 선발하기 위해 적성검사, 인성검사 실시는 물론이고 면접에서도 그룹 토론, PT 면접 등 여러 면접 도구를 사용하며 정말 신중하게 채용을 진행합니다. 중소기업은 채용 절차에 많은 비용을 쓰기도 어렵고 마땅한 선발 도구를 찾는 것도 쉽지 않습니다. 몇 안 되는 지원자 중에 안 뽑을 수는 없고 누굴 뽑아야 그나마 나을지 모르니 고민하지 않을 수 없습니다.

세 번째 고민은 힘들게 직원을 뽑아서 일 가르치고, 2~3년쯤 지나서 이제 좀 믿고 일을 맡길 만하다 싶으면 갑자기 다른 회사로 이직하는 문제입니다. 이러한 숙련 직원의 이직 문제는 인사팀장도 물론 신경이 쓰이지만 중소기업 경영자들이 정말 속앓이를 하면서 고민하는 문제입니다. 경력직원이 이직하고 난 뒤 그 빈 자리를 신입직원 새로 뽑아서 메우려면 회사로서는 이만저만 큰 손실이 아닐 수 없습니다. 일을 안 가르칠 수도 없고, 힘들게 사람 키워서 결과적으로 다른 회사 좋은 일만 하는 것 같으니 고민하지 않을 수 없습니다.

이런 중소기업의 채용 관련 고민을 해결할 방법은 없을까요? 직접적인 해결책은 아니지만 문제를 풀어갈 수 있는 열쇠는 있습니다.

서울에서 불과 35km 거리의 수도권에 소재한 A 회사는 직원 수 1백여 명 규모의 중소기업입니다. 반도체 생산 장비의 핵심부품을 생산하는 이 회사는 기술력도 꽤 있고 국내 굴지의 반도체 회사 및 글로벌 장비 공급회사를 거래처로 두고 있어서 미래 성장성도 매우 높은 회사입니다. 그럼에도 불구하고 위에 열거된 중소기업의 채용 관련 고민을 전부 고스란히 안고 있습니다. 기숙사까지 제공해도 실력 있는 젊은 인재들이 많이 지원하지 않습니다. 매번 채용 때마다 누가 더 나은 인재인지 판단이 제대로 되지 않아 고민하다가 뒤늦게 후회하곤 합니다. 무엇보다도 갑자기 이직하는 숙련 직원이 나올 때마다 A 회사의 대표는 맥이 빠지면서 큰 한숨을 쉬곤 합니다.

이 회사에 인사 관련 코칭을 하면서 회사 대표에게 인성검사 및 리더십진단의 도입을 권유했습니다. 먼저 직원 채용 시 인성검사를 통해 지원자가 다 고만고만해 보여도 그 중 누가 더 나은지, 누가 더 우리 회사에 적합할지를 알 수 있어 채용 결정을 편하게 할 수 있습니다. 누가 더 성실한지, 책임감이 강한지, 목표의식이 있는지, 꼼꼼하게 일처리를 하는지, 변화에 유연한지, 팀워크를 잘 발휘하는지, 충동적이거나 무책임한 행동을 하지는 않을지 등등을 미리 알아봄으로써 선택 오류의 가능성을 크게 줄일 수 있습니다.


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조직 내 허리 역할을 하는 팀장급 직원 및 임원들을 대상으로 리더십진단을 하는 것도 채용 고민 해결에 키 포인트가 될 수 있습니다. 최근 한 채용 플랫폼에서 퇴사 경험이 있는 직장인 2천2백여 명을 대상으로 실시한 설문조사 결과, 퇴사자가 밝히지 않은 진정한 퇴사 사유 1위로 '직장 내 갑질 등 상사. 동료와의 갈등'을 꼽았습니다. 다음으로 조직문화 불만족, 직급 직책에 대한 불만, 과중한 업무량과 워라밸 실종, 복리후생 불만, 직무 부적합 등의 사유가 그 뒤를 이었으며, 의외로 연봉 불만은 순위가 상당히 낮은 퇴사 사유로 꼽혔습니다.

리더십진단을 통해서 기업이 얻을 수 있는 기대효과와 장점은 매우 크고 다양합니다. 간부급 직원들의 리더십 역량 측정을 통해 적재적소 인사배치를 비롯해서 부서간. 팀간 협력 및 시너지 제고를 기할 수 있고, 해당 임직원들의 자기 이해를 통한 자기계발 및 경력개발계획(CDP) 설정이 가능하며, 무엇보다 직장인들의 숨겨진 퇴사 사유 1위인 '직장 내 상사.동료와의 갈등'을 현저히 줄일 수 있다는 점입니다. 수 년간 애써 키운 소중한 숙련 직원이 조직내 갈등 문제로 이탈하는 경우를 미연에 방지할 수 있는 것입니다.

A 회사의 대표는 인사 코칭을 마치면서 앞으로 신입직원 채용 시 필히 인성검사를 도입하기로 결정했습니다. 또한, 현 재직자들을 대상으로 팀장급 이상은 리더십진단을 실시하고, 대리급 이하 직원들도 자기 진단 및 전사적인 인적 자원 파악을 위해 인성검사를 실시할 계획입니다. 회사가 지향하는 목표는 직원 한 명 한 명을 신중하게 선발하고 존중함으로써 장기적으로 더 좋은 기업으로 성장하여 대기업이 부럽지 않을 만큼 고용 브랜드가 높은 회사가 되는 것입니다. 이 회사가 언젠가 그 목표를 꼭 달성할 수 있으리라 믿으며 응원합니다.

중소기업의 채용 고민, 해결의 열쇠가 있습니다!

(최종 검토: 유용선 컨설턴트)

코로나19 상황이 장기화됨에 따라 언택트(untact, 비대면) 채용 채널에 대한 수요가 급증하면서, 점점 더 많은 기업이 채용 장면에서의 인공지능(AI) 활용 방안에 관심을 보이고 있습니다. 이번 포스팅에서는 현재까지 개발된 AI 기술을 채용 장면에 도입할 경우 예상할 수 있는 효과와 함께 주의를 기울여야 할 사항은 무엇인지 간단하게 논의해 보려 합니다.

채용 담당자의 입장에서 AI 활용이 매력적인 이유 중 하나는 아마도 자동화가 가능하다는 점일 것입니다. 기존의 평가 패턴을 학습한 AI가 여러 단계로 구성된 채용 과정의 일부를 맡아준다면 투입 시간과 인력, 비용 등을 절감할 수 있습니다. 또한, 채용 기준으로 학습한 데이터 패턴에 맞춰 일관된 평가가 가능하다는 것도 장점입니다. 직무 역량과는 무관하게 인간 평가자가 무의식 중에 지원자에 대해 느낄 수 있는 첫인상이나 감정, 또는 배경지식 등이 의사결정 과정에 영향을 줄 우려도 적습니다. 실제로 일본의 Softbank 사는 IBM의 인공지능 ‘Watson’을 서류 평가에 활용하고 있습니다. Watson이 과거 채용 데이터에 기반해 회사가 요구하는 인재상의 특성을 나타내는 지원서를 골라내면, 채용 담당자는 해당 지원자를 대상으로 대면 면접을 진행하는 방식입니다. Softbank 사는 AI 도입 후 채용 전형 초반의 서류 평가에 걸리는 시간을 절반 이하로 줄였고, 다음 단계에서의 심층 평가를 위한 시간과 인력을 더 많이 확보할 수 있게 되었습니다.


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그러나 채용 장면에 인공지능 도입을 서두르기 전에, AI를 활용한 채용 결정이 충분히 믿을 만한지 검증하는 과정이 필요합니다. IBM의 AI 윤리 가이드에서는 공정성(fairness), 견고성(robustness), 설명가능성(explainability), 투명성(transparency)의 네 가지 기준을 충족해야만 알고리즘의 분석을 신뢰할 수 있다고 봅니다. 이 중 공정성이란 AI가 학습한 데이터에 편향이 없어야 함을 의미합니다. 만약 기존의 평가 결과에 편향이 존재한다면 AI도 편향된 방식으로 평가하는 법을 배웁니다. 일례로 Amazon Web Services(AWS)는 지난 2018년 10월, 4년간 개발해 온 자체 AI 채용 시스템을 폐기했습니다. 지난 10년간 축적된 AWS의 채용 이력에는 남성이 압도적으로 많았고, AI 또한 남성 우위의 IT업계 현실을 그대로 학습하여 성 중립적이지 않은 테스트 분석 결과를 내놓았기 때문입니다.

또 다른 기준인 견고성은 기존에 학습한 패턴과 다른 데이터가 AI에 입력되었을 때 이를 오차로 인식하고 오류로 이어지지 않게 알고리즘을 방어할 수 있는 수준을 말합니다. AI는 작은 차이에도 민감하게 반응하므로, 오류를 스스로 인식하고 바로잡으려면 충분한 양의 유의미한 데이터가 누적되어 있어야 합니다. AI 채용 시스템 도입을 고려하고 있으나 모델링을 위한 데이터를 당장 확보하기 어려운 상황이라면 기존의 AI 채용 도구들을 살펴보되, 각 도구의 개발 과정에서 어떤 성격의 데이터를 얼마만큼 활용했는지, 학습한 데이터 외의 다른 데이터에 적용하여 교차타당도 검증을 했는지 등을 검토할 필요가 있겠습니다.

인공지능 기술은 올바르게 활용된다면 채용 현장에 분명한 이점을 가져다 줄 수 있지만, 충분한 사전검토가 이루어져야 합니다. 일례로, 체계적이고 과학적인 인재 선발을 추구하는 SK 이노베이션은 작년 하반기 일부 관계사의 채용 전형에서 AI 면접을 시범적으로 실시했으나, 채용 현장에서의 활용 타당성에 대해 추가적인 검토가 필요하다고 판단하여 올해는 AI 면접을 실시하지 않기로 했다고 합니다.(https://www.sedaily.com/NewsVIew/1YZ34UF2O0 참고) 이처럼 AI를 표방하는 채용 도구가 신뢰로운 데이터를 학습했는지, 타당도가 높은 것으로 검증된 다른 채용 도구의 평가 결과와 어느 정도 유의미한 상관을 보이는지 등을 주의 깊게 확인하면서 AI 기술을 채용 과정에 적용하는 것이 바람직한 접근이라 하겠습니다.

(최종 검토: 박진아 컨설턴트)

고객사로부터 최근에 이미 인성검사를 본 응시자에 대해 재검을 실시하고 싶다는 요청이 간혹 들어오곤 합니다. 특히 소규모 수시 채용에서 그런 경우가 많은데, 담당자에게 재검 신청 이유를 물어보면 크게 두 가지로 나뉩니다. 대개는 응답신뢰도가 낮아 무효로 판정된 응시자에 대해 면접 또는 선발 시 참고할 자료를 확보하기 위한 목적입니다. 또 다른 목적은 고객사 기준에 따라 탈락 판정을 받은 응시자에게 재검증 차원에서 한 번 더 기회를 부여하기 위한 것입니다. (참고로 앞서 말한 무효 판정도 탈락으로 간주하는 회사들도 있긴 합니다.) 하지만 아이러니하게도 재검 실시 후 이전과 다른 결과를 받게 되면 채용 담당자들은 또 한 번 고민에 빠지게 됩니다. 어떤 결과가 응시자의 실제 모습인지, 그리고 재검 결과를 근거로 채용을 진행해도 맞는 것인지 혼란스러워 하면서 말이죠.


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‘인성’은 영어로 ‘Personality’, 즉 개인을 구분할 수 있는 고유의 속성을 의미하며 일시적인 것이 아닌 항상성을 지니는 특성이기 때문에 단기간의 노력이나 훈련으로는 쉽게 변하기 어렵다는 것이 학계의 정설입니다. 그렇다면 원칙적으로 재검 결과가 이전과 동일하게 나와야 할 텐데, 그렇지 않은 사례는 왜 발생하는 것일까요? 이에 대해 이해하려면 먼저 인성을 측정하는 ‘도구, 방식’에 대한 설명이 필요할 듯합니다. ‘인성’을 측정하는 방식에는 몇 가지가 있지만, 보통은 정확성과 효율을 함께 고려하여 자기보고식 검사 형태로 실시합니다. 자기보고식 검사는 기본적으로 본인의 응답에 의존하여 측정하기 때문에 응시자의 검사 이해도나 상태(Condition), 특히 마음가짐(Mindset)에 어느 정도 영향을 받을 수밖에 없다는 한계가 있습니다.

이따금 응답 방식을 아예 잘못 이해하거나 답을 밀려 쓰는 경우에 신뢰도가 낮아져 검사 무효 판정을 받게 되는데, 이러한 경우는 당연히 이전과 다른 결과가 나오는 것이 타당하겠지요. 담당자로서 고민되는 유형은 합격을 위해 과장 응답하여 무효로 처리되었거나, 혹은 낮은 점수로 탈락에 해당하는 결과가 나왔다가 재검하는 경우입니다. 지원자 입장에서는 이미 검사를 실시했음에도 불구하고 회사로부터 다시 동일한 검사에 응시하라는 통보를 받는다면, 대체로 이전 결과에 뭔가 문제가 있다는 생각을 하기 마련입니다. 더군다나 재검 사유까지 알게 된다면, 이전 검사 시 자신이 잘못 응답했다고 느꼈던 부분을 의식하면서 인위적으로 왜곡 응답하게 되므로, 오히려 이전보다 실제 모습과 더욱 동떨어질 결과가 나올 가능성이 큽니다.

이해하기 쉽도록, 한 고객사의 사례를 들어 보겠습니다. 얼마 전 한 고객사의 요청으로 인성검사를 총 세 번이나 다시 본 응시자가 있었는데, 결국 무효 – 탈락 – 합격 순의 결과를 얻었습니다. 해당 정황을 유추해 볼 때, 응시자는 첫 번째 검사에서 무효 판정을 받은 뒤 솔직하게 응답하지 않았으니 다시 검사에 임해야 한다는 안내를 받았고, 그에 따라 두 번째 검사에서는 매우 솔직하게 응답한 것으로 보입니다. 그랬더니 이번에는 탈락, 그것도 최하 레벨이 나와서 해당 결과로는 도저히 뽑을 수 없었는데, 마땅한 다른 지원자도 없고 당장 채용이 시급한 직무였기에 회사는 응시자에게 한 번 더 검사를 권해서 결국 세 번째 검사를 치르게 되었습니다. 담당자가 재검 이유를 자세히 말하지 않았더라도 응시자 입장에선 이전 결과에 문제가 있었다고 생각할 수밖에 없어서 마지막에는 교묘하게 방어적으로 응답해 결국 합격이 될 정도의 결과를 얻게 된 것으로 추정됩니다.

다만, 이와 관련하여 응시자가 마음만 먹으면 인성검사에서 무조건 원하는 결과를 낼 수 있다고 오해하지는 말아야 합니다. 신뢰도와 타당도가 제대로 검증된 인성검사라면 약간의 점수 차이는 있을지라도, 재검 결과에도 응시자의 기본 속성과 경향은 유사하게 나타나는 것을 확인할 수 있습니다. 실제 재검 사례들을 살펴보면 총점이나 레벨에는 다소 차이가 있더라도 대부분 검사-재검사 간의 상관은 요인별로 .5~.7 이상의 높은 수치를 보입니다. 즉, 점수는 다소 달라질지라도 응시자의 강약점이나 주요 특징들은 거의 유사하게 파악할 수 있다는 의미입니다. 잘 만들어진 채용 인성검사는 문항만 보고서 무엇을 측정하는지, 어떻게 응답하면 합격할 만한 결과가 나오는지를 예측하기 어려우며, 왜곡 응답을 하다가 되려 과장 반응으로 무효 판정을 받기 쉽습니다.


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결론적으로 재검 자체가 응시자의 왜곡 성향을 일으키기 때문에 정말 검사를 잘못 이해했거나 혹은 과도한 긴장으로 검사에 제대로 응답하지 못한 케이스가 아니라면, 기본적으로는 맨 처음에 본 결과가 응시자의 실제 성향을 파악하기에 더 낫다고 봐야 합니다. 따라서 일부 특별한 경우들을 제외하고는 단기간 내에는 아예 재검을 실시하지 않는 것이 바람직하겠지요. 처음부터 점수 변화를 기대하고 실시하는 재검은 검사의 근본적인 활용 목적에 부합하지 않으며, 오염된 재검 결과로 채용을 결정하면 회사로서도 상당한 위험 부담을 안고 가야 한다고 말씀드릴 수 있습니다. 만약 채용이 불가피함에도 선발 기준에 미치지 못한 결과를 받은 지원자라면 재검보다는 차라리 처음 결과에서 드러나는 응시자의 전반적인 성향 및 성격적 리스크와 서류 등에서 나타난 경험적 증거들이 회사의 인재상과 직무 요건에 치명적이지 않은지를 철저히 체크하고 채용 여부를 결정하는 것이 타당하겠습니다.

다만 일반 채용담당자가 검사 결과를 보고, 응시자의 전반적인 성향과 꼭 눈여겨봐야 할 특징을 가늠하기란 쉽지 않을 것입니다. 이를 위해 비에스씨는 채용담당자가 요청하는 검사 건에 대해 전문가가 직접 결과를 해석하고, 주요 특징들을 요약하여 작성하는 ‘전문가해석’ 서비스를 제공하고 있습니다. 특별히 기계적으로 파악하기 어려운 세부 특성들과 성격 요인들 간의 상호작용을 전문가가 직접 파악하여 코멘트를 작성하고 있으며, 회사의 채용 결정과 관련된 주요 요인들에 주안점을 두고 고객사들이 보다 합리적인 채용을 하는 데 중요한 참고 자료로 활용되고 있습니다. 관련 사항은 비에스씨에 문의하시면 보다 자세하게 상담받으실 수 있습니다.

(최종 검토: 김민지 선임 컨설턴트)

채용 적성 검사에서 좋은 문항이란 어떤 것일까요? 기업 입장에서는 직무에 적합한 인재를 채용할 수 있도록 지원자들의 능력을 적절히 변별할 수 있으며, 업무 유관성이 높고, 문제 오류 등이 발생하지 않는 문항일 것입니다. 이런 문항을 출제하기 위해 유념해야 할 조건에는 어떤 것들이 있을지 채용 시험에서 발생한 다양한 이슈들과 함께 살펴보도록 하겠습니다.


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적성 검사가 끝나고 나면 항상 나오는 지원자들의 반응 중 하나는 난이도에 관한 것입니다. 문제가 너무 어려워 다 풀지 못했다고도 하고, 반대로 난이도가 평이하여 얼마나 실수했는지에 따라 당락이 결정될 것 같다는 반응이 나오기도 합니다.

적성 검사의 난이도는 어느 정도가 적정할까요? 너무 쉬운 문제만 있다면 만점이 수두룩한 최상위권 학생들의 수능점수처럼 천정효과(ceiling effect)로 점수가 높은 지원자들 사이의 우열을 가리기 힘들고, 한 두 개의 실수가 미치는 영향이 지나치게 커질 수 있습니다. 반대로 너무 어려운 문제만 많다면 지원자들이 답을 찍게 되고 우연에 의한 점수 편차가 커지게 됩니다. 따라서 지원자들의 역량을 적절히 확인하기 위해서는 쉬운 문항과 어려운 문항, 중간 난이도의 문항이 골고루 분포되어 있어야 합니다.

일부 회사의 적성 검사에서는 타사에서 실시한 문항과 동일한 내용이 출제되거나 시중 수험서에 나온 문제와 거의 흡사한 문항이 출제되면서 수험자들 사이에서 불공정 논란이 일어난 경우도 있었습니다. 형평성 있는 평가를 위해서는 어떤 응시자가 이미 접해 본 문항이 그대로 출제되지 않아야 합니다. 또한 연습효과의 영향을 최소화한 형태의 문항이 좋습니다. 시중에 있는 수험서나 모의고사 등을 많이 접한 사람이 풀이 요령만 익혀서 쉽게 풀 수 있는 문항을 출제하게 되면 지원자의 논리적 사고력이나 본연의 인지능력이 아닌, 시험 준비도나 단순 암기력을 재는 시험으로 전락하게 될 것입니다.

어떤 적성 검사에서는 질문 내용이 명확하지 않은 문항으로 인해 복수의 답이 발생하거나 답이 없는 등 정답 시비 논란이 있는 문항 때문에 민원이 제기되기도 했습니다. 이런 경우 문항을 정확히 파악해 제대로 된 정답으로 채점하지 않으면 합격자와 불합격자가 뒤바뀌는 상황이 벌어지게 됩니다. 처음부터 바람직한 문항 진술의 원리에 기초해서 문제를 출제하고, 출제자 외의 검토자가 면밀히 검수하며, 보안상 가능하다면 파일럿 테스트로 한번 더 검증하면서 정확하게 문제를 출제하는 것이 바람직합니다. 실전에서 문항이 사용된 후에는 문항 분석을 통해 정답률(난이도), 변별도, 정답과 최빈 응답 간의 일치 여부 등을 확인하여 최종적으로 검증을 하는 것이 좋습니다.


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이상으로 적성 검사에서 좋은 문항이란 어떤 조건들을 갖추어야 하는지에 대해서 간략하게 살펴보았습니다. 이외에도 문항을 풀 때 요구되는 능력과 원래 측정하려고 했던 능력이 일치해야 하며, 특정 집단에 유리하지 않은 문항으로 출제해야 한다는 점 등도 고려할 필요가 있습니다. 이러한 기준에 부합하는 적성 검사를 개발하고 사용해야 진짜로 능력이 뛰어난 지원자가 높은 점수를 얻고, 타당한 평가가 이루어질 수 있습니다.

(최종 검토: 강나현 컨설턴트)

다면평가를 하다보면 관대화 경향 문제가 큰 골치거리입니다. 심한 경우 전체 평가대상자의 대다수가 100점 만점으로 환산했을 때 95점 이상을 받는 경우도 보았습니다. 집단마다 관대화 경향에도 차이가 있어서 대개 기술이나 R&D를 담당하는 집단이 Staff 집단보다 점수대가 높게 나타납니다. 기술이나 R&D를 담당하는 리더들이 대개 더 우수한 리더들이어서 그럴까요?

관대화 경향을 피하기 위해 취할 수 있는 조치들이 몇 가지 있습니다. 일단 크게 평가대상자 중심 개선안과 문항 중심 개선안으로 나눠서 생각할 수 있겠습니다. 평가대상자 중심 개선안 중에 가장 대표적인 방식이 순위부여법입니다. 쉽게 말해서 평가대상자를 서열화하는 방식입니다. 이렇게 하면 관대화 경향은 나타나지 않겠지만 서로 다른 평가 집단간 비교가 어렵고, 개인별로 어떤 점이 진짜 장점이고 단점인지 알기 어렵다는 문제가 있습니다. 평가대상자 중심 개선안에 해당하는 또다른 방법으로 강제배분법이 있습니다. 점수대별로 최대 인원을 제한하는 방식입니다. 예를 들어 “5점은 20% 이내, 4점은 30% 이내”라는 식으로 제한을 두는 것입니다. 이렇게 하면 인위적으로 관대화 경향을 완화시킬 수는 있겠지만, 일종의 상향 또는 하향 평준화가 일어나 타당한 평가가 어렵다는 단점이 있습니다.

그래서 대안으로 생각해 볼 수 있는 것이 문항 중심 개선안입니다. 종종 쓰이는 방식으로 불균형 척도 활용법이 있습니다. 불균형 척도란 관대화 경향으로 인해 평정되지 않는 하위 척도를 배제하거나 관대화 경향이 나타나는 구간을 세분화해서 평가하도록 하는 척도를 말합니다. 예를 들어 ‘매우 그렇다’ 위에 ‘극도로 그렇다’ 등의 항목을 두는 방식입니다. 이렇게 하면 기존 역량평가 척도를 그대로 활용할 수는 있지만 실제 사용해 보면 여전히 관대화 경향이 나타날 가능성이 남는다는 단점이 있습니다.

다음으로 문항의 구조를 바꿔 관대화 경향을 없애려는 시도가 있는데 대표적인 예로 Partial Ipsative 방식을 들 수 있습니다. Ipsative 방식이란 평가 항목 두 개를 동시에 제시하고 어느 쪽에 가까운지를 평가하도록 하는 방식을 말합니다. 일반적인 Ipsative 방식은 한 쌍의 문항으로 두 항목을 동시에 측정합니다. 그런데 이렇게 하면 역량 점수의 총합이 모든 평가대상자에게서 일정하게 나타난다는 단점이 있습니다. 이를 보완한 것이 Partial Ipsative 방식입니다. Partial Ipsative에서는 한쪽에는 실제로 측정하는 문항, 다른 한쪽에는 실제로는 측정하지 않는 더미(Dummy) 문항을 제시하고 평가자로 하여금 평가대상자가 어느 쪽에 가까운지를 평가하게 합니다. 물론 두 진술 모두 대체로 바람직한 진술입니다. 그래서 평가자는 어느 쪽으로 응답해야 평가대상자를 관대하게 평가하는 것인지 모르고 응답하게 됩니다. 그리고 한쪽 방향으로만 채점이 되기 때문에 각 평가대상자마다, 그리고 평가 항목마다 점수의 총합이 상이하게 됩니다. 즉, Partial Ipsative 방식을 사용하게 되면 평가자의 왜곡 평가 경향을 완화할 수 있으면서도 평가 결과의 개인 내 비교, 개인 간 비교가 모두 가능하게 됩니다. 단, 이 방식을 쓰기 위해서는 문항 개발의 노하우와 전문성이 필요합니다.

이상으로 다면평가를 할 때 나타나는 관대화 경향에 대응할 수 있는 몇 가지 방법을 간단하게 살펴 보았습니다. 조직의 필요와 상황에 따라 다양한 대안을 활용할 수 있으므로 전문가와 상의해 보시기 바랍니다.

(최종 검토: 권민철 파트너)

다면평가를 시행하거나 도입하려는 회사에서 많이들 궁금해 하시는 점일 듯합니다. 이에, 미국에서 가장 많이 사용하는 다면평가 도구 30종을 리뷰해 본 결과를 간략히 소개해 드리겠습니다. CCL의 ‘360 By Design’을 비롯하여 Hay Group, Pfeiffer, Envisia Learning, Clark Wilson Group 등의 다면평가 도구를 리뷰한 결과입니다.

단순하게 역량명의 빈도를 보면 가장 많이 관찰되는 키워드는 협업, 팀워크, 공감, 정서지능 등입니다. 관계 관련 역량의 빈도가 가장 높다고 할 수 있겠습니다. 두번째로 빈도가 높은 역량명은 커뮤니케이션과 피드백입니다. 원활한 의사소통의 중요성이 한층 더 부각되고 있음을 볼 수 있습니다. 그 다음을 따르는 것들이 팀 개발, 침착함, 권한위임, 혁신성, 멘토링 등입니다. 그 다음은 비전, 갈등관리, 진실성, 변화 관리, 참여 유도, 결과 지향, 학습, 성취지향, 신뢰성, 결단력, 에너지, 영향력, 영감 부여, 조직 인식, 조직화, 계획, 성과 인정, 자기 관리, 전략적 관점, 동기부여 등이 따르는 것으로 나타났습니다. 리더 자신을 스스로 관리하는 역량들이 많이 포함된 것이 눈에 띄는데, 권위적인 리더의 모습보다 리더 본인의 내공이 강조되고 있는 리더십의 최근 경향을 반영하고 있다고 할 수 있겠습니다.

이상이 공통적으로 자주 언급되는 역량명이라 하겠는데, 각 역량명을 자세히 보면 다양한 위계와 범위를 갖고 있어 일정한 개념 틀로부터의 ‘교통 정리’가 필요해 보입니다. 다면평가는 시행하려는 목적과 대상에 따라 접근이 달라질 수 있습니다. Jean Brittain Leslie가 쓰고 CCL에서 출판한 ‘Feedback to Managers’에 대표적인 다면평가 도구들에 대한 자세한 리뷰가 있으니 이를 참고할 수 있겠습니다. 또는 전문가의 도움을 받아 조직의 필요에 맞는 적합한 도구를 선택할 수도 있겠습니다.

(최종 검토: 최희경 컨설턴트)

면접 점수를 잘 받은 사람이 인성검사 결과도 잘 나오면 인사담당자가 일하기 얼마나 쉬울까요? 하지만, 현실에서는 두 결과가 서로 다른 경우가 종종 있습니다. 그럴 때 인사담당자는 이 일견 모순된 결과를 놓고 어떻게 해야 할지, 어떤 걸 믿어야 할지 어려워하기도 합니다.

우선 이 말씀을 드리고 싶습니다. 면접은 사람 사이의 상호작용이고, 인성검사는 대개 문항이라는 자극에 대한 사람의 반응을 자료로 수집해 결과를 처리합니다. 어떤 분은 같은 영어 시험을 봐도 문법과 독해 위주의 필기시험 성적과 회화 시험 성적은 다를 수 있다는 식으로 설명하기도 합니다. 일리가 있는 설명입니다.

그러나 그 설명만으로는 충분하지 않아 보입니다. 오히려 이렇게 설명 드리고 싶습니다. 면접이 잘 볼 수 있는 평가항목과 인성검사가 잘 볼 수 있는 평가항목이 다르기 때문에 결과가 상이하게 나오는 경우가 많아 보입니다. 예를 들어 면접에서는 구체적인 의사소통 기술, 분석적 사고, 친화력 등을 상대적으로 잘 볼 수 있는 반면, 흔히 말하는 사람의 심층적 특성인 Integrity, 성실성, 정서적 안정성, 반사회성 같은 특성은 일반적으로 짧은 면접 장면에서 평가하기가 매우 어렵습니다. 반대로 인성검사는 이런 심층적 특성들을 효율적으로 평가할 수 있지만, 앞에서 말한 실전적 의사소통 능력 등은 평가하기 어렵습니다.

그래서 선발 시스템을 설계할 때 면접위원들은 면접으로 정말 잘 볼 수 있는 항목을 집중적으로 평가하도록 하고, 면접으로 평가하기 어려운 요소들은 인성검사 항목들을 적극적으로 참고하도록 하는 것이 선발의 전체 타당도를 높이는 좋은 방법이라 하겠습니다.

꼭 기억해 두시기 바랍니다. 면접에서는 면접이 잘 볼 수 있는 항목에 집중하고, 심층적 특성은 인성검사 자료를 적극 활용해서 면접과 인성검사의 시너지 효과를 내도록 하는 것이 좋습니다. 그렇게 선발 시스템이 설계되지 않았다면 면접 결과와 인성검사 결과는 골라서 믿으셔야 합니다. 면접에서 인성검사 결과를 활용하는 방법에 대해서는 나중에 기회가 되면 다뤄보겠습니다.

(최종검토: 양진희 선임 컨설턴트)

어떤 유력인의 자녀가 인성검사에서 부적격 결과가 나왔는데도 모 기업의 신입사원 채용에 최종합격한 채용 비리가 있었다는 언론 보도가 있었습니다. 그 기사에 대한 댓글 중에 ‘오죽하면 인성검사에 떨어졌느냐’는 식의 반응이 있었습니다. 인성검사 때문에 떨어지는 비율이 생각보다 높을 수 있습니다. 또, 인성검사에서 탈락했다고 해서 흔히 말하는 대로 인성이 모가 났다거나, 인성이 삐뚤어졌다고 할 수는 없습니다. 오늘은 어떤 사람들이 인성검사에서 부적격으로 처리되는지 간단하게 살펴 보겠습니다.

원론적으로는 이렇습니다. 지원자의 인성검사 결과가 채용하는 회사의 인재상이나 지원 직무와의 적합성이 매우 낮게 나타나면 채용 담당자는 이를 부적격으로 처리할 수 있습니다. 예를 들어 어떤 직무에서 책임감, 분석적 사고, 대인이해 등이 매우 중요한데 특정한 지원자가 그런 성향이 매우 낮게 나타나면 부적격으로 판정할 수 있습니다. 또는 어떤 회사에서는 창의적이면서 순응적인 인재를 원하는데 지원자가 창의성도 낮고 순응적 태도도 낮으면 부적격으로 판정할 수 있습니다. 즉 직무적합도나 조직적합도 등에서 매우 낮다고 판단되면 회사에서는 상대적으로 채용하지 않으려 할 것입니다. 그렇다면 지원자 중에 몇 퍼센트 정도나 부적격으로 판정하는 게 바람직할까요? 여기에 정답은 없습니다. 회사에서 기준을 정하기 나름입니다. 어떤 회사는 인성검사에서 탈락하는 비율이 한 자리 숫자 퍼센티지라고 합니다. 어떤 회사는 인성검사만 갖고 지원자 중에 수십 퍼센트를 걸러내는 회사도 있습니다.

한 가지 고려할 점은 모든 측정에는 오차가 있고, 채용에도 이에 따라 제1종 오류와 제2종 오류가 생기게 마련이라는 점입니다. 제1종 오류와 제2종 오류는 통계적 가설 검정 시 발생할 수 있는 오류로, 연구자가 상정한 영가설이 옳음에도 불구하고 이를 기각하는 오류가 제1종 오류, 영가설이 틀렸음에도 불구하고 옳은 것으로 받아들이는 오류가 제2종오류입니다. 쉬운 예로 설명하면, 어떤 피고인이 무죄일 것이라는 영가설 하에 그 사람이 실제로는 죄가 없음에도 불구하고 죄가 있다고 판결하는 경우 제1종 오류에 해당하며, 반대로 그 사람은 유죄인데 죄가 없다고 판단한 경우는 제2종 오류에 해당합니다. 오차가 전혀 없는, 즉 100% 정확한 인성검사는 아직까지는 세상에 없습니다. 물론 인성검사가 전혀 신뢰하지 못할 도구는 아닙니다만. 여하튼 잠정적으로 부적격인 사람을 적격으로 잘못 판단해 적격으로 판단하는 오류를 줄이기 위해 허들을 높이면, 잠재적으로 우수한 능력을 가진 사람을 탈락시키는 오류의 가능성이 커집니다. 반대로, 우수한 능력을 가진 사람을 최대한 합격시키겠다고 허들을 많이 낮추면 부적격에 해당하는 사람이 들어올 확률이 높아집니다.

지원자가 매우 많은, 인기 있는 포스트라면 허들을 상당히 높이고 안전하게 검증된 사람만 채용하는 정책을 취해도 좋겠지만, 사람을 채워 넣기 힘든 자리라면 되도록 채용을 쉽게 하도록 하기 위해 아주 적은 인원만 탈락하도록 기준을 세우고 적용하게 될 것입니다. 어떻게 보면, 어느 정도가 적정선인지는 조직이 얼마나 뒷감당을 할 수 있는지가 결정한다 하겠습니다. 참고로, 위 논의는 결과가 무효 처리되지 않은, 정상 응답 범위 내의 케이스에 해당한다 하겠습니다. 매우 솔직하지 않은 응답이나 무성의한 응답 등 무효 처리된 경우는 다른 요소들을 고려해서 의사결정을 하게 됩니다. 이에 대해서는 다른 블로그 글을 참고하시기 바랍니다.

(최종검토: 김윤주 컨설턴트)

종래에 지원자격이 고졸 또는 전문대졸 이상이던 직무에 언제부터인가 대졸자가 대거 지원하는 경우가 많아지고 있습니다. 이럴 때 대졸 직무용 인성검사와 비대졸 직무용 인성검사가 있다면 어떤 검사를 써야 할까요?

답을 먼저 말씀 드리자면, 비대졸용을 쓰는 게 타당합니다. 기업에서 채용 장면에서 인성검사를 활용하는 것은 조직적합성 및 직무적합성을 검증하는 것을 목적으로 합니다. 즉, 지원자가 어떤 특성을 갖고 있는지를 그대로 이해하는 데 그치는 게 아니라, 특정한 직무에서 요구하는 특성을 갖고 있는지를 알아 보려고 하는 것입니다. 다시 말해서 지원자의 배경에 따라 검사의 종류를 선택하는 것이 아니라, 직무 요건에 따라 검사의 종류를 선택해야 하는 것입니다.

종종 어떤 채용 담당자는 인성검사를 굳이 대졸용과 비대졸용으로 구분해야 하느냐는 질문을 하기도 합니다. 물론 크게 보자면 성인용 검사 하나로도 어느 정도 공통적인 특징을 볼 수 있습니다. 그러나 대개 대졸 이상의 학력을 요구하는 직무와 비대졸 이상에게도 개방된 직무에서 요구하는 성격 특성에 차이가 있기 때문에 보다 정확한 검사를 위해서는 세분화된 검사를 쓰는 게 낫다고 하겠습니다. 참고로, BSC 비대졸용 인성검사는 같은 검사를 사용하더라도 사무 직군이냐 기술 직군이냐에 따라 인성검사 요인의 가중치를 달리 적용한 결과를 산출하도록 설계되어 있습니다.

기업체에서의 검사는 기업에서 요구하는 역량과 특성을 기준으로 하여 지원자의 적합성을 검증하는 것을 목적으로 하기 때문에 직무의 학력 요건에 따라 인성검사의 종류를 선택하는 것이 타당하다 하겠습니다.

(최종검토: 권민철 파트너)

솔직하게 응답하지 않은 경향이 매우 강하다든지, 일반인에게서 보기 어려운 특이 응답이 매우 많다든지, 무응답 문항이 많다든지 하면 인성검사 결과가 무효로 처리되는 경우가 있습니다. 이럴 때 인사담당자가 어떻게 하면 좋을까요?

일단 좋은 지원자가 충분히 많고 경쟁이 치열한 상황이라면 무효 처리된 지원자를 모두 불합격으로 처리할 수 있습니다. 실제로 많은 공기업이나 공공기관에서 무효 처리된 지원자는 면접에 부르지 않는 경우가 많습니다. 굳이 인성적 특성이 검증되지 않은 지원자를 위험을 안고서 면접에 부르거나 채용할 필요가 없다고 판단하는 것입니다.

한편, 우수 지원자가 넘쳐 나지 않는 경우이거나, 또는 서류전형이나 다른 필기시험에서 우수한 평가를 받은, 매우 훌륭해 보이는 지원자가 인성검사 무효가 되면 이를 안타깝게 여겨 면접에 부르는 경우가 있습니다. 말하자면, 인성검사 결과 외에 다른 긍정적 증거가 충분할 경우 조건부 합격을 시키는 경우가 있습니다. 예를 들어 적성검사 점수가 상위 10% 이내에 들었다든지 할 경우 면접에서 다시 한 번 검증할 기회를 가져 보자는 것입니다.

어떤 회사는 재검사를 실시하기도 합니다. 다른 평가 항목에서 우수한 점수를 받은 지원자에 한하는 경우가 많은데요, 임원면접이 있는 날 마지막으로 다시 한 번 인성검사를 실시하기도 합니다.

어떤 회사는 무효 처리된 경우 무조건 합격시키는 경우도 있습니다. 그러나, 이는 장기적으로 그다지 바람직해 보이지 않습니다. 어떤 회사가 극단한 과장 반응을 해서 무효 결과가 나온 지원자를 반복적으로 뽑게 되면, 그런 지원자가 자기 경험을 후기로 남겨서 무효 결과를 내는 지원자 비율이 걷잡을 수 없이 높아질 수도 있기 때문입니다.

한편 면접과 인성검사를 동시에 진행하거나, 면접 후 인성검사를 진행하는 경우도 있는데요, 면접에서 뽑아야겠다고 생각한 응시자가 Invalid가 나왔을 때는 어떻게 해야 할까요? 시간과 자원이 있다면 재검사를 실시하는 것이 가장 좋겠지만, 그렇지 않을 경우에는 선발 매트릭스 개념을 적용해서 판단하는 것이 과학적인 접근이라 하겠습니다. 즉, 평가 항목들을 쭉 나열해 놓고 서류전형, 면접 등등에서 어떤 결과가 나왔는지를 종합적으로 판단하면 되겠습니다.

인성검사가 무효 처리된 지원자는 경쟁률, 채용의 전체 과정, 특히 선발 매트릭스를 고려해서 의사결정을 내려야 할 것입니다.

(최종 검토: 김온유 컨설턴트)

최근 어떤 기관에서 우리 회사 인성검사를 도입하기 전 재직자를 대상으로 파일럿 테스트를 진행했습니다. 그런데 담당 임원이 관심 있게 지켜 본 몇 명이 과장 반응이 심해 결과가 무효 처리되었습니다. 채용 담당자는 좋은 인성검사를 도입하게 되어 기대가 컸는데, 담당 임원은 결과가 무효 처리되는 경우가 어떻게 생길 수 있냐면서 갑자기 회의적 태도를 취하게 되었다고 합니다. 그러면서 무효가 되지 않도록 방지할 수 있는 방법이 없는지 문의하셨습니다.

결론부터 말하자면, 자기보고식 검사에서 수검자의 응답 경향을 통제할 수 있는 방법은 없습니다. 다시 말해서 솔직하지 않게 응답하는 경향을 막을 수는 없습니다. 다만 응답 경향을 탐지할 수 있을 뿐입니다.

한때 세계에서 가장 큰 글로벌 심리검사 회사에서 ‘강제선택형’(ipsative) 형식의 문항을 쓰면 수검자의 과장반응을 ‘방지’할 수 있다고 주장하던 때가 있었습니다. 보통 자기보고식 검사는 소위 ‘규범형’(normative)으로 주어진 진술문에 대해 ‘예’, 또는 ‘아니오’로 응답하거나 4점 척도나 5점 척도로 응답하게 하는 것이 일반적입니다. 이에 비해 진술문을 여러 개 제시하고, 수검자가 생각하기에 자신의 특성을 가장 잘 드러내는 진술문과 그렇지 않은 진술문을 각각 선택하게 하는 방식을 ‘강제선택형’ 형식이라고 합니다. 이렇게 하면 모든 평가 항목에서 좋은 점수를 받는 것이 원천적으로 불가능하기 때문에 과장반응을 막을 수 있다는 논리였습니다.

일리 있는 접근입니다. 그러나, 강제선택형 검사의 모든 평가 항목에서 좋은 점수를 받는 것은 불가능한 게 맞지만, 수검자가 특정 평가 항목에서 좋은 점수를 받기 위해 과장반응하는 경향을 막을 수는 없다는 점에서 명백한 한계가 있습니다. 게다가 심리검사 관련한 학계에서는, 특히 선발용으로 강제선택형은 부적절하다는 주장도 강력하게 제기되고 있었고, 이에 대해서는 꽤나 오래 논쟁이 있었기 때문에 강제선택형의 검사만 쓰는 것은 상당히 부담스럽다 하겠습니다.

취업, 군 입대 등 고부담 상황(high stake situation)에서 인성검사를 하게 되면 수검자가 거짓 반응을 할 가능성이 더 커집니다. 게다가 요즘 특히 취업 시장을 보면 인성검사 관련해서 비전문가들이 퍼뜨리는 잘못된 정보가 수검자를 더 혼란스럽게 만드는 경향도 있는 듯합니다. 진지한 장면에서의 검사는 수검자의 응답 경향을 탐지하는 장치를 포함하도록 설계하고 운영하고 있다는 점도 알아두고, 되도록 좀 더 솔직하게 응답하면 수검자 본인이나 회사나 서로 좋지 않을까 합니다. 자기를 속이고 입사한 회사에서 오래 직장생활을 하기란 괴롭지 않을까 하는 생각이 듭니다.

(최종 검토: 홍기형 컨설턴트)

직무중심 채용을 강화하려는 니즈가 많습니다. 특히 면접에서 직무와 관련된 과제를 부여하고 평가하려는 사례가 많이 늘고 있습니다. 어떤 그룹사는 각 계열사의 구체적 사업 분야에 맞게 면접을 운영하려고 하기도 합니다.

실제로 얼마 전 한 담당 팀장으로부터 면접 과제가 실제 비즈니스와 얼마나 유사해야 하는지에 대해 질문을 받았습니다. 면접과 실무의 유사성을 영어로는 ‘fidelity’, 우리말로는 ‘충실도’라고 표현합니다. fidelity에 대해 여러 의견이 있지만, 평가 센터(assessment center) 분야의 교과서라 할 수 있는 “Assessment centers in human resource management”의 저자 Thornton과 Rupp은 fidelity(유사성)가 매우 복잡한 문제라고 답합니다.

산업(industry), 자료의 내용, 과제의 중요성, 자료를 제시하는 매체의 종류, 면접 참여자가 해야 할 활동 등 fidelity(유사성)의 정도를 적용할 요소가 많은 것이지요.

많은 사람들이 언뜻, 면접 과제는 실무와 정확하게 일치할수록 해당 직무에 적합한 사람을 선발할 수 있을 것이라고 생각합니다. 실제 실무에서 사용된 자료로 면접 과제를 구성하기도 하는데, 이런 면접과제를 ‘work sample test’ 또는 ‘job replica’라고 부릅니다. 개발자에게 실제로 코딩을 시켜본다든지, 엔지니어에게 설계도를 그리게 한다든지, 회계 장부를 주고 ROI를 계산하게 하는 것이 이에 해당합니다.

그러나 저자는 fidelity(유사성)가 높다고 해서 꼭 좋기만 한 것은 아니라고 합니다. 면접의 목적이 현재의 기술 수준을 평가하는 게 아니라 성장 잠재력을 평가하는 것이라면, 오히려 fidelity(유사성)가 높은 면접이 부적합한 면접이 될 수 있다고 경고합니다. 실무 자료를 활용한 유사성이 높은 과제는 실무 경험이 있는 사람이나 또는 그 회사나 산업 분야에서 일해 본 사람에게 지나치게 유리하다는 결함이 있습니다. 실제로 fidelity(유사성)가 높은 면접에서 면접관들이 자기 회사나 경쟁사에서 인턴 경험한 사람에게 과도하게 좋은 점수를 줘서 뽑았다가 몇 달 후 후회하는 경우가 많습니다. 우리 회사의 구조나 해당 직무의 현 상황에 대해서는 잘 모를지라도, 기본적인 사고력이나 문제해결력이 좋은 지원자를 선발하는 것이 장기적으로 회사에 더 좋을 것입니다. 우리 회사의 매출이나, 업무 프로세스 등은 입사 이후에 빠르게 습득할 수 있지만, 직무에 대한 태도나 논리력, 열의 등은 단기간에 학습이 불가능하기 때문입니다.

이 문제를 해결하기 위해 Thornton과 Rupp은 조직의 실제를 그대로 반영한 과제를 만들지 말고 같은 유형의 산업 혹은 비즈니스를 반영한 과제를 활용하라고 제안합니다. 예를 들어 은행업에서 사람을 뽑는다면 인접 분야인 보험업이나 증권업 장면과 관련된 과제를 제시할 수 있습니다. 소매점에서 일할 사람을 선발한다면, 대형 마트 상황의 과제를 제시하여 해결하도록 하는 것입니다.

이런 방식은 일종의 중도적 접근이라고 할 수 있겠습니다. 적당한 정도의 유사성을 갖도록 면접을 구성하면 지원자의 잠재력을 평가할 수 있으며, 또한 지원자로 하여금 지원 직무에 적합한 방법으로 평가를 받고 있다고 느끼게 할 수 있습니다. 그렇다고 해서 특정 조직의 구체적 맥락을 잘 아는 사람에게 유리한 과제를 만들지 않도록 조심해야 하겠습니다. 더 우수한 잠재력을 가진 좋은 지원자를 놓칠지 모르니까요.

(최종검토: 전미강 컨설턴트)