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이직은 개인의 선택이지만, 퇴사율이 일정 수준을 넘어설 때는 개인이 아니라 조직의 구조적 책임을 봐야 합니다.

1. 퇴사율, 숫자만 보는 건 위험하다

퇴사율은 단순히 몇 %가 회사를 떠났는지를 보여주는 지표가 아닙니다. 그 안에는 다음과 같은 질문이 숨어 있습니다.

◆ 누가 떠나는가? (특정 직무, 연차, 팀?)

◆ 왜 떠나는가? (보상, 리더, 분위기?)

◆ 언제 떠나는가? (입사 초기, 특정 프로젝트 후?)

이 질문들에 답하지 않고 “요즘 MZ라서 그래” 같은 일반화로 넘어가면, 문제는 풀리지 않습니다. 숫자를 사람의 경험 언어로 다시 번역해야 실마리가 보입니다.

2. 퇴사의 진짜 원인, 의외로 ‘구조’에 있다

퇴사자들의 말을 모아보면 크게 네 가지 구조적 요인으로 수렴됩니다.

● 역할 불일치 – 내가 잘하는 일, 하고 싶은 일과 다름

● 심리적 불안정 – 리더와 동료로부터 인정·보호를 못 받는 감정

● 가치 충돌 – 내가 중요하게 여기는 기준과 조직문화가 어긋남

● 피드백 부재 – 성장과 성취를 확인할 기회 부족

즉, 퇴사율은 단순히 ‘돈이 적어서’가 아니라 사람-역할-문화 간의 부적합 신호입니다.

이 문제는 구성원이 아니라, 조직 구조와 리더십 방식에서 시작됩니다.

3. 퇴사율을 낮추기 위한 3가지 실행 전략

① 입사 3개월 내, 역할 적합성 점검 대화

초기 이탈의 절반은 입사 후 3~6개월에 발생합니다. 이 시기에 리더가 직접 “당신이 이 팀에 있는 이유, 일하며 느낀 어려움”을 묻고 듣는 대화가 필요합니다. 작은 대화만으로도 이탈을 크게 줄일 수 있습니다.

② 리더에게 ‘머무르게 하는 대화법’ 훈련

조직을 떠나기 전에는 반드시 신호가 있습니다. 피드백 요청이 줄고, 회의에서 눈을 피하고, 침묵이 늘어나는 것들입니다. 리더는 Stay Interview, 정서 체크인, 1:1 기술을 통해 구성원의 신호를 읽고, 말할 수 있게 만드는 리더십을 가져야 합니다.

③ 조직문화 데이터 정기 진단

퇴사율은 ‘결과’이고, 조직문화는 ‘원인’입니다. 따라서 만족도 조사가 아니라 역할 적합성·가치 충돌·심리적 안정감을 다루는 진단이 필요합니다. 진단 후에는 반드시 리더와 실무자가 함께 해석하고 실행해야 합니다.

마무리

퇴사율이 낮은 조직의 공통점은 특별한 복지가 아니라, “내가 이 조직에서 중요한 사람이라고 느끼는 곳”이라는 점입니다.

1. 맡은 역할이 의미 있게 연결되고

2. 리더가 내 이야기를 듣고

3. 나와 조직의 가치가 크게 어긋나지 않는다는 감각

이 세 가지가 맞아떨어지면 사람은 쉽게 떠나지 않습니다.

지금 퇴사율이 높다면, 그건 ‘누구 탓’이 아니라 조직 구조와 리더십이 먼저 말을 걸어야 할 때라는 신호입니다.

(AI요약)