다면평가(360° feedback)를 위해서는 다양한 관점을 가진 평가자 집단으로부터 피평가자에 대한 피드백을 수집해야 하는데, 이 때 평가자 집단 구성은 회사나 피평가자 입장에서 평가 결과를 신뢰하는 데 있어 상당히 중요합니다.  

그리고 평가자가 피평가자를 ‘정확’하게 평가할 수 있다는 믿음이 클수록 추후 평가 결과에 대한 수용도와 활용도도 또한 높아질 것입니다. 

이 때 평가자의 ‘정확한 평가’를 위한 요건은 크게 1) 피평가자의 업무 수행에 대한 이해도와 2) 진실성, 즉 객관적으로 평가하려는 자세를 꼽을 수 있겠습니다.

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 우선 피평가자의 업무를 제대로 이해하는 평가자는 피평가자와 업무 유관성이 높은 그룹에서 근무 중이며 함께 일한 기간 또한 충분해야 할 것입니다. 대체로 같은 팀에서 1년 이상 일한 직원들이 평가자로 선택되는 경우가 많은데, 직무나 직위에 따라 타부서/지점의 직원들과 접촉할 일이 많으면 그들 또한 평가자에 포함시켜도 좋습니다. 

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한편, 회사나 팀 규모가 작아 평가 인원이 제한되는 경우, 과거에 같은 팀에서 함께 일한 경험이 있는 직원을 평가자로 추가 지정하는 경우도 있는데요. 이때는 같이 일한 기간도 중요하지만 그 시기가 최근인지도 반드시 고려해 봐야겠습니다. 시간이 지나면서 평가자의 기억이 왜곡되기도 하고, 지식이나 기술처럼 일정 기간 노력해서 변화 가능한 속성들은 과거의 경험을 토대로 현재의 피평가자를 정확하게 평가하기가 어렵기 때문입니다. 

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그 외에도 업무 특성에 따라 협력업체 직원, 고객도 평가자 집단에 포함할 수 있으며 때로는 꽤 가치 있는 정보를 얻을 수도 있으나, 관찰 가능한 영역에 한계가 있고 공정성이나 운영상의 문제들을 고려해 실제 다면평가에 반영하는 사례는 드문 것 같습니다.

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친분이나 악의, 외부 압력 등에 의해 평가자가 왜곡된 평정을 하는 일은 실제로 종종 발생하지만, 그렇다고 특정 피평가자에 대한 평가자의 진실성을 사전에 함부로 예단하기는 쉽지 않은 듯합니다. 그래도 평가자 구성 단계에서 ‘익명성’을 보장하고 ‘편파성’을 배제하여 최대한 ‘솔직하고 객관적인’ 평가 환경을 조성하는 일은 충분히 가능하겠습니다. 

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일단 피평가자 한 명당 최소 4~8명 정도의 평가자를 배정해야 각자의 평정 점수가 노출되는 부담은 물론 한 개인(특히, 편파적인)의 점수가 평균에 미치는 영향도 상대적으로 줄어들 것입니다. 만약 상사/동료/부하 집단별로 구분해 세부 점수를 제공할 예정이라면, 마찬가지의 이유로 집단별 인원은 최소 3명 이상으로 구성하기를 권장합니다. 

그렇다고 평가자 인원이 많을수록 무조건 좋은 것은 아닙니다. 인원이 많으면 다양한 사람들에게 피드백을 받을 수 있지만, 자료가 분산되고 부정확해질 수 있기 때문에 보통 일정 조건을 충족하는 평가자 후보가 많다면 그 중에서 무작위로 적당한 인원을 추출합니다.

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주관적 추측이 아니라 최대한 ‘객관적이고 타당한’ 근거가 있다면 편향적 평가가 예상되는 직원을 평가자에서 사전에 제외하는 것도 가능합니다. 예를 들어 다면평가를 인사고과에 반영하는 경우, 승진 심사 경쟁자끼리는 상대방의 점수에 영향을 주지 못하도록 서로를 평가자 집단에서 제외시킬 수 있습니다. 

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이외에도 과거에 실시한 다면평가의 평정 데이터는 소위 ‘불량한’ 평가자를 사전 감지하는 데 있어 충분히 유용한 정보가 될 수 있는데요. 별도의 평가자 분석을 거쳐 관대화, 엄격화 오류 경향, 타인과의 담합이 의심되는 직원들을 평가 전에 경고하거나 평가에서 배제할 수 있으며 현재 비에스씨에서도 이러한 서비스를 준비 중입니다. 물론 평가에는 일단 참여하게 하고, 추후에 결과 산출 시 분석을 진행하여 해당 데이터를 제외하는 방법도 가능하겠습니다.

한편, HR(또는 다면평가) 담당자가 평가자 구성에 거의 관여하지 않고 피평가자 혹은 평가자의 선택에 전적으로 맡기는 경우도 있습니다. 전문가 견해에 따르면 피평가자들에게 평가자를 선택할 권한을 주는 것은 향후 원만한 결과 수용에 도움을 주고, 변화에 대한 동기를 강화하는 효과가 있다고 합니다. 다만 해당 방식은 평가자 입장에서는 꽤 부담일 수 있으며, 피평가자가 의도적으로 본인에게 우호적인 평가자들만 선별할 우려도 있습니다. 

이와 반대로 평가자가 직접 원하는 피평가자를 선택해 평가하게 해달라고 요청하는 기관도 있습니다. 대체로 평가자의 익명성을 철저히 보호하고, 잘 모르는 피평가자를 억지로 평정하는 일을 방지한다는 이유였던 것 같습니다. 다만 이 방법은 피평가자 입장에서 본인을 잘 모르는 사람도 평가에 참여했다는 의심을 키울 수 있으며, 이는 곧 결과에 대한 불신으로 이어진다는 것을 염두에 두어야 합니다. 

결론적으로 두 방법 모두, 평가자로 꼭 참여해야 할 사람이 배제되고, 피평가자마다 평가자 구성 기준이 상이하여 공정하지 못하다는 인상을 줄 수 있습니다.

국내에서는 다면평가를 순수한 자기개발의 목적보다는 인사고과나 조직진단의 목적에 무게를 두고 진행되는 경우가 많아서인지 아직은 회사 측에서 일정한 내부 기준을 세우고 이를 토대로 평가자를 구성하는 사례가 좀 더 보편적인 듯합니다. 

다만, 그러기 위해서는 회사와 팀 차원에서 직원 간의 업무적 상호작용 및 관계, 이전 평가 참여 기록 등을 잘 정리하고 누적해 나가야겠으며, 평가 시행 전에 전체 참여자들이 납득할 수 있도록, 평가자 구성 기준을 충분히 고지하고 설명하는 시간을 갖는 것도 필요하겠습니다.

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(최종 검토: 김민지 책임연구원)

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