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1. 성과는 괜찮은데, 팀은 무기력해집니다

IT 서비스 기업 ‘넥스트웨이브’ 운영팀은 SLA를 지키고 고객 불만도 낮았지만 2~3년 차 이직이 반복됐습니다. “일이 재미없다”, “성장하는 느낌이 없다”는 말이 회의실을 채웠고, 팀장은 보상도 업무량도 문제가 아니라는 사실 앞에서 답을 찾지 못하고 있었습니다 😞

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2. 문제는 사람이 아니라 ‘일의 구조’였습니다

지연 팀장은 Hackman & Oldham의 직무특성이론을 떠올렸습니다. 몰입은 개인 성향이 아니라 직무 설계에 좌우되며 기술다양성·과업정체성·과업중요성·자율성·피드백 다섯 요소가 핵심인데, 팀의 일은 잘게 쪼개진 지시형 업무였고 결과는 고객 컴플레인으로만 돌아오는 구조였습니다 🧩

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3. 직무를 바꾸지 않고는 태도도 바뀌지 않습니다

지연 팀장은 사람을 바꾸려는 시도를 멈추고 일을 재설계했습니다. 티켓 단위 처리를 ‘고객 케이스 단위 책임’으로 전환하고 문제 접수부터 사후 확인까지 한 사람이 맡게 했으며, 처리 방식과 우선순위는 현장에 위임하고 매뉴얼은 기준으로만 남겼습니다 🔄

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4. 피드백의 속도를 바꾸자, 몰입의 질이 달라졌습니다

월말 평가 대신 문제 해결 직후 고객 반응을 바로 공유했습니다. “이 조치로 이런 변화가 생겼습니다”라는 메시지가 실시간으로 전달되자, 회의에서는 “이건 이렇게 바꿔보면 어떨까요?”라는 제안이 늘어나기 시작했습니다!

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5. 워크엔게이지먼트는 동기부여가 아니라 설계의 결과입니다

이 과정에 특별한 보상이나 교육은 없었습니다. 다만 일을 완결된 형태로 맡기고 선택할 수 있는 여지를 주고 결과를 직접 체감하게 했을 뿐인데, 3개월 뒤 재작업과 에스컬레이션이 줄고 팀은 지시 대기 조직에서 주도적으로 판단하는 조직으로 바뀌었습니다 🚀

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🔚 사람들의 태도가 문제로 보일 때, 사실은 ‘일의 설계’가 문제일 수 있습니다. 워크엔게이지먼트는 캠페인이 아니라 구조에서 시작됩니다. 

지금 우리 팀의 일은, 누군가가 몰입할 수 있게 설계되어 있을까요? 🤔

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[ 전체 글은 블로그 참조: https://blog.naver.com/bsc_hr/224122894442  ]

(글: 비에스씨 연구소)