Realizing people potential
가능성을 찾는 여정에 함께합니다.
비에스씨가 함께합니다.
SERVICES
과학적 평가로
일과 사람을 연결합니다.
-
리더십개발
-
다면평가
-
리더십진단검사
-
wefit팀빌딩
-
인성검사
-
적성검사
-
AI바이오데이터
-
면접컨설팅
-
채용서비스
-
서류전형컨설팅
-
채용대행-uhahahah
-
평판조회
OUR CLIENTS
신뢰와 존중으로
함께 성장해갑니다.
BLOG
성장하고 싶은 채용 담당자라면? 비에스씨 블로그를 방문해보세요!
[2026 일잘러 페스타] 비에스씨 wefit 부스 운영 1일차 후기 | 예상보다 더 뜨거웠던 현장! 🔥
🚀 일잘러 페스타 1일차, 정말 뜨거웠습니다!예상보다 훨씬 많은 분들께서 비에스씨 wefit(C05) 부스를 찾아주셨습니다. 😊준비했던 뽑기 이벤트가 빠르게 소진될 정도로 많은 관심을 받았고, HR 담당자분들과도 다양한 이야기를 나눌 수 있었는데요.현장의 생생한 분위기와 1일차 후기를 블로그에 담았습니다!👇 자세한 후기는 블로그에서 확인해주세요. 🍀[ 전체글은 블로그 참조: https://blog.naver.com/bsc_hr/224334493661 ](글: 비에스씨)
자존감을 지키면서 평가를 성장으로 바꾸는 법
평가를 싫어하는 사람은 많습니다하지만 정말 두려운 것은 평가 자체일까요,아니면 평가를 '나라는 사람'에 대한 판단으로 받아들이는 것일까요?같은 피드백을 받아도 어떤 사람은 자존감이 무너지고,어떤 사람은 다음 성장을 위한 힌트를 얻습니다.차이는 피드백의 내용보다, 그것을 해석하는 방식에 있습니다.1. 피드백은 '존재'가 아니라 '행동'에 대한 정보입니다"보고서가 산만하다"는 말은"당신이 부족한 사람이다"라는 뜻이 아닙니다.하지만 많은 구성원은 행동에 대한 피드백을자신의 가치에 대한 평가로 받아들입니다.이 순간 피드백은 학습이 아니라 방어를 만들게 됩니다.2. 성장하는 사람은 피드백을 데이터처럼 활용합니다같은 말을 들어도"나는 못하는 사람이야"라고 결론 내리는 사람이 있는 반면,"다음에는 구조를 이렇게 바꿔봐야겠다"고 생각하는 사람도 있습니다.성장을 만드는 것은 피드백의 강도가 아니라피드백을 다루는 사고방식입니다.3. 평가는 심판이 아니라 거울이어야 합니다성장을 만드는 사람들에게는 몇 가지 공통점이 있습니다.○ 나와 행동을 분리한다.○ 필요한 내용만 선택해서 활용한다.○ 피드백을 공격이 아닌 데이터로 받아들인다.○ 잘한 점도 함께 돌아보며 자존감을 회복한다.○ "다음에는 무엇을 먼저 개선하면 좋을까요?"라고 질문한다.이 작은 태도 차이가 평가를 '심판'에서 '코칭'으로 바꿉니다.4. 좋은 조직은 평가를 잘하는 조직이 아니라, 평가를 통해 성장하는 조직입니다평가는 사람을 줄 세우기 위한 제도가 아니라,구성원이 더 나은 행동을 선택하도록 돕는 성장의 도구여야 합니다.평가가 두려운 문화에서는 사람들이 숨게 되고,피드백이 안전한 문화에서는 사람들이 배우기 시작합니다.여러분의 조직에서 평가는 어떤 의미인가요?성과를 확인하는 절차인가요, 아니면 성장을 만드는 과정인가요?[ 전체글은 블로그 참조: https://blog.naver.com/bsc_hr/224331469368 ](글: 비에스씨 연구소)
중소기업 리더십 교육, 무엇을 가르칠지 어떻게 정할까? - 설문과 인터뷰로 교육 목적 정하는 법🎤
[리더십] 중소기업 리더십 교육, 무엇을 가르칠지 어떻게 정할까? - 설문과 인터뷰로 교육 목적 정하는 법🎤중소기업 리더십 교육을 준비할 때 가장 많이 받는 질문이 있습니다😣"그래서 어떤 교육을 해야 할까요?"피드백 교육일까요?코칭 교육일까요?아니면 갈등관리 교육일까요?하지만 이 질문에는 한 가지 전제가 빠져 있습니다.'우리 조직의 문제는 무엇인가?'같은 현상처럼 보여도 원인은 완전히 다를 수 있습니다.예를 들어 팀장이 피드백을 잘하지 못한다고 해도,어떤 조직은 피드백 스킬이 부족한 것이 문제일 수 있고,어떤 조직은 팀장 역할 자체를 명확하게 이해하지 못하는 것이 문제일 수도 있습니다.겉으로는 같은 문제지만 해결 방법은 전혀 달라집니다.그래서 리더십 교육은 프로그램을 선택하는 것보다 교육 목적을 정의하는 과정이 먼저입니다.1. 설문은 '무엇이 문제인가'를 보여줍니다리더가 자신의 역할을 이해하고 있는지(Role Clarity),그리고 필요한 리더십 행동을 실제로 하고 있는지(Leadership Behavior)를 확인하면 조직의 현재 상태를 구조적으로 파악할 수 있습니다.역할 이해가 낮은 조직과 행동 역량이 낮은 조직은 같은 리더십 교육으로 해결되지 않습니다.2. 인터뷰는 '왜 그것이 문제인가'를 알려줍니다데이터는 숫자를 보여주지만 맥락은 설명하지 못합니다.대표나 HR과의 Sponsor Interview를 통해조직이 실제로 기대하는 변화가 무엇인지,개인의 문제인지 시스템의 문제인지를 함께 해석해야 합니다.예를 들어 위임이 부족하다는 결과가 나왔더라도,실제로는 대표가 모든 의사결정을 승인하는 구조 때문이라면 교육보다 시스템 개선이 먼저일 수 있습니다.3. 결국 좋은 리더십 교육은 '좋은 질문'에서 시작됩니다설문은 객관성을 제공합니다.인터뷰는 맥락을 제공합니다.이 두 가지가 만나야 비로소 교육의 목적이 선명해지고,그 목적에 맞는 교육 설계가 가능합니다.교육은 많이 했는데 조직은 그대로라는 이야기가 반복되는 이유도 여기에 있습니다.교육을 설계하기 전에,우리 조직은 정말 어떤 문제를 해결하려고 하는지 먼저 정의해보셨나요?[ 전체글은 블로그 참조: https://blog.naver.com/bsc_hr/224331385401 ](글: 비에스씨 연구소)
