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리더가 앞에 서지 않았는데, 조직은 더 빨라졌다 -서번트 리더십이 만든 ‘조용한 성과’의 방식
리더가 앞에 서지 않았는데, 조직은 더 빨라졌습니다리더십을 이야기할 때 우리는 흔히 ‘강한 리더’를 떠올립니다. 빠르게 결정하고, 명확한 방향을 제시하고, 구성원을 이끄는 사람입니다.하지만 조직이 성장할수록 이런 방식은 오히려 새로운 문제를 만들기도 합니다. 리더가 너무 많은 것을 결정하면 중간관리자는 수동적으로 변하고, 구성원은 스스로 판단하기보다 “위에서 결정하면 따르겠다”는 태도를 갖게 됩니다.이때 필요한 질문은 ‘리더가 어떻게 더 잘 이끌 것인가’가 아닐 수 있습니다.‘구성원이 더 잘할 수 있도록, 리더는 무엇을 해야 하는가?’1. 리더의 역할은 ‘지시’에서 ‘지원’으로 바뀌고 있습니다서번트 리더십은 리더의 역할을 구성원의 성장을 돕고, 장애물을 제거하며, 조직이 더 건강하게 작동하도록 지원하는 것으로 봅니다.회의에서 “이 방향으로 가세요”라고 말하는 대신 “이걸 실행하는 데 가장 큰 걸림돌은 무엇인가요?”라고 묻는 것. 답을 대신 내리는 대신, 구성원이 스스로 답을 찾을 수 있는 환경을 만드는 것입니다.리더가 모든 문제를 해결해주는 사람이 될수록 조직은 리더에게 의존합니다. 반대로 리더가 구성원의 판단과 실행을 지원할수록 조직 전체의 문제 해결 역량은 커집니다.2. 지원하는 리더십은 조직문화도 바꿉니다리더가 평가자와 통제자의 위치에만 머물면 구성원은 문제를 숨기기 쉽습니다. 하지만 리더가 문제를 함께 푸는 파트너가 되면 상황은 달라집니다.구성원은 문제를 더 빠르게 공유하고, 필요한 도움을 요청하며, 자신의 영역에서 더 적극적으로 판단하기 시작합니다. 심리적 안전감과 리더에 대한 신뢰도 자연스럽게 높아집니다.결국 조직의 속도를 늦추는 것은 구성원의 역량 부족이 아니라, 모든 결정이 리더에게 집중된 구조일 수도 있습니다.3. 좋은 리더십의 기준은 ‘내가 얼마나 했는가’가 아닐 수 있습니다앞으로 리더의 역할은 성과를 직접 만들어내는 사람에서 성과가 만들어질 수 있는 환경을 설계하는 사람으로 이동할 가능성이 큽니다.통제보다 위임과 지원을, 지시보다 신뢰 기반의 관계를 만드는 것입니다.서번트 리더십은 리더가 약해지는 방식이 아닙니다. 오히려 리더 한 사람의 힘에 의존하던 조직을, 모든 구성원이 움직일 수 있는 조직으로 바꾸는 방식에 가깝습니다.그래서 리더십을 진단할 때도 이런 질문이 필요합니다.“이 리더는 얼마나 강하게 이끌고 있는가?”가 아니라,“이 리더와 함께 일하는 구성원들은 더 잘 판단하고, 더 잘 성장하고, 더 주도적으로 움직이고 있는가?”지금 우리 조직의 리더는 앞에서 끌고 있나요, 아니면 구성원이 더 잘 움직일 수 있는 환경을 만들고 있나요?[ 전체글은 블로그 참조: https://blog.naver.com/bsc_hr/224335259443 ](글: 비에스씨 연구소)
“입사 초기 모습만 보면 틀린 것 같던 인성검사, 왜 1년 후 맞아떨어질까?”
“인성검사에서는 우려가 있었는데, 입사하고 보니 전혀 아닌데요?”채용 이후 현업에서 종종 나오는 이야기입니다. 검사에서는 성실성이나 책임감이 낮게 나왔는데 입사 후에는 누구보다 적극적이고, 협업도 잘하고, 별다른 문제 행동도 보이지 않습니다.그런데 흥미롭게도 6개월에서 1년 정도 지나면 또 이런 이야기가 나옵니다.“결국 검사 결과대로 보이는 것 같네요...” 왜 이런 일이 생길까요?1. 입사 초기의 행동은 ‘본래 모습’보다 ‘적응 행동’에 가깝습니다새로운 조직에 들어가면 누구나 환경을 먼저 읽습니다. 어떤 행동이 인정받는지, 실수하면 어떻게 되는지, 누구에게 어떻게 말해야 하는지를 파악합니다.원래 조용한 사람도 적극적으로 행동하고, 직설적인 사람도 조심스럽게 말합니다. 역할에 대한 기대가 강하면 자신의 성향보다 역할에 맞는 행동을 우선하기도 합니다.특히 입사 초기에는 수습 기간, 평가 압박, 낮은 심리적 안전감 등 외부 통제도 강합니다. 그래서 이 시기의 행동만 보고 “검사가 틀렸다”고 판단하기는 어렵습니다.2. 인성은 항상 드러나는 것이 아니라, 특정 상황에서 활성화됩니다성향은 모든 상황에서 똑같이 나타나지 않습니다. 스트레스를 받아야 감정 조절 방식이 보이고, 갈등이 생겨야 협력 방식이 드러나며, 자율성과 권한이 생겨야 책임감과 정직성이 실제 행동으로 나타납니다.입사 초반에는 아직 그런 상황 자체가 오지 않았을 수 있습니다.특히 CWB(Counterproductive Work Behavior), 즉 규정 위반, 책임 회피, 소극적 저항과 같은 역기능 행동 경향은 평상시보다 압박이 높거나 외부 통제가 약해졌을 때 더 잘 드러납니다.검사 결과가 틀린 것이 아니라, 아직 그 성향이 활성화될 상황이 오지 않은 것일 수 있습니다.3. 그래서 HR은 시점에 따라 다른 정보를 봐야 합니다채용 전에는 구조화 면접과 인성검사를 통해 잠재적인 행동 경향을 살펴보고, 입사 초기에는 적응 속도를 봐야 합니다. 이후에는 협업 습관과 실제 업무 스타일을 관찰하고, 충분한 시간이 지난 뒤 반복적으로 나타나는 행동 패턴을 확인해야 합니다.가장 위험한 해석은 “입사 초반 행동이 검사와 다르니 검사가 틀렸다”는 것입니다.더 필요한 질문은 이것입니다.“지금 보이는 행동은 적응을 위한 행동인가, 충분히 안정화된 행동인가?”인성검사는 입사 첫날의 모습을 맞히는 도구라기보다, 시간이 지나고 다양한 상황을 경험할 때 어떤 행동 패턴이 반복될 가능성이 높은지를 이해하는 자료에 가깝습니다.그래서 채용의 타당성을 제대로 확인하려면 검사 결과와 입사 초기의 인상만 비교해서는 안 됩니다. 충분한 시간과 상황 속에서 실제 행동이 어떻게 나타나는지를 함께 봐야 합니다.여러분의 조직에서는 인성검사의 타당성을 언제, 어떤 기준으로 확인하고 있나요?[ 전체글은 블로그 참조: https://blog.naver.com/bsc_hr/224335256174 ](글: 비에스씨 연구소)
