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면접관은 왜 “좋은 지원자”는 보는데, “직무 적합성”은 놓칠까?
면접관 교육을 했는데도 채용 실패가 반복되는 이유는 무엇일까요?많은 기업이 면접 질문이나 평가표를 개선하는 데 집중합니다. 하지만 실제로는 더 근본적인 문제가 존재합니다. 면접관마다 '좋은 지원자'의 기준이 다르기 때문입니다.실제로 면접에서 자주 보이는 문제는 다음과 같습니다.1. 좋은 사람과 성과를 내는 사람을 혼동합니다말을 조리 있게 하고, 태도가 적극적이며, 자신감 있어 보이는 지원자는 좋은 평가를 받기 쉽습니다.하지만 실제 성과는 문제를 해결하는 방식, 이해관계자를 조율하는 능력, 끝까지 실행하는 태도에서 나오는 경우가 많습니다.좋은 사람과 우리 조직에서 성과를 낼 사람은 반드시 같지 않습니다.2. 역량은 정의했지만 행동은 정의하지 못합니다많은 기업이 '문제해결', '협업', '리더십' 같은 역량을 정의합니다.하지만 면접관 입장에서 중요한 것은 역량명이 아니라 실제 행동입니다.예를 들어 영업 직무라면 '커뮤니케이션 역량'보다 '고객의 숨은 니즈를 질문으로 끌어내는 행동'이 훨씬 평가하기 쉽습니다.채용의 정확도는 추상적인 역량보다 구체적인 행동 정의에서 높아집니다.3. 질문보다 평가 기준이 중요합니다같은 답변을 듣고도 어떤 면접관은 '주도적'이라고 평가하고, 어떤 면접관은 '독단적'이라고 평가합니다.그래서 면접의 품질은 질문은행보다 평가 기준 정렬(Calibration)에 의해 결정됩니다.좋은 면접 체계는 면접관의 직관을 없애는 것이 아니라, 각자의 직관을 조직의 공통 언어로 만드는 과정입니다.채용 품질은 화려한 역량사전보다 우리 조직의 고성과자들이 실제로 어떤 행동을 하는지 얼마나 정확히 이해하고 있는가에서 결정됩니다.여러분의 조직은 현재 면접에서 무엇을 평가하고 계신가요?[ 글로 읽기: https://blog.naver.com/bsc_hr/224320918682 ](글: 비에스씨 연구소)
왜 대기업 CEO는 55세 전후에 많을까?
왜 대기업 CEO는 55세 전후에 많을까요많은 사람들이 리더에게 필요한 역량을 떠올리면 전략, 의사결정, 통찰력을 생각합니다. 그런데 흥미롭게도 이런 능력들은 젊을 때 가장 뛰어난 것이 아닙니다.1. 인간의 인지능력은 하나가 아닙니다정보를 빠르게 처리하는 능력, 새로운 문제를 해결하는 능력은 상대적으로 젊은 시기에 강합니다. 반면 경험을 바탕으로 판단하고, 복잡한 상황을 해석하며, 사람을 이해하고 조율하는 능력은 시간이 쌓일수록 성장합니다.2. CEO에게 필요한 것은 '빠른 두뇌'보다 '종합적 판단력'입니다최고경영자의 일은 정답이 있는 문제를 푸는 것이 아닙니다. 불확실한 상황에서 다양한 이해관계를 조정하고, 장기적인 방향을 결정하며, 수많은 사람을 설득해야 합니다.이 과정에서 중요한 것은 정보처리 속도가 아니라 지식, 경험, 통찰력, 감정 조절, 관계 관리 능력이 결합된 종합적 사고입니다.3. 그래서 많은 CEO가 50대 중반에 등장합니다실제로 국내외 주요 기업 CEO 평균 연령은 50대 중후반에 형성되어 있습니다. 단순히 연차가 오래돼서가 아니라, 리더에게 필요한 여러 역량이 가장 균형 있게 발휘되는 시기이기 때문입니다.HR 관점에서 보면 이는 중요한 시사점을 줍니다. 핵심인재 육성은 단순히 '빠른 승진'이 아니라, 다양한 경험과 역할을 통해 판단력을 축적하는 과정이어야 합니다.여러분의 조직은 리더를 선발할 때 무엇을 가장 중요하게 보고 계신가요?[ 글로 읽기: https://blog.naver.com/bsc_hr/224320915092 ](글: 비에스씨 연구소)
“결정은 느리고, 기여자는 보상 못 받습니다” - DAO가 회사에 던지는 충격적인 질문💥
요즘 조직에서 자주 들리는 말이 있습니다"의견은 내라고 하는데 반영되는 건 없는 것 같아요.""회의는 많은데 결정은 늘 비슷한 사람만 하네요.""아이디어를 내도 결국 바뀌는 게 없어요."많은 기업이 참여 문화를 만들기 위해 노력합니다.아이디어 공모전,타운홀 미팅,익명 설문조사,혁신 제안 제도 등을 운영합니다.그런데 참여 기회가 늘어났다고 해서 참여가 늘어나는 것은 아닙니다.1. 사람들은 생각보다 빠르게 영향력을 체감합니다직원들은 자신이 낸 의견이 실제 의사결정에 반영되는지 알고 있습니다.몇 번 의견을 냈는데 결과가 달라지지 않는다면,참여는 점점 형식적인 활동이 됩니다."어차피 결정은 이미 끝난 거 아닌가?"이런 생각이 시작되면 구성원은 침묵하기 시작합니다.2. 참여와 영향력은 다릅니다최근 DAO(Decentralized Autonomous Organization)라는 개념을 보며 흥미로운 생각을 했습니다.많은 사람들이 DAO를 블록체인이나 코인 이야기로 이해하지만,조직 관점에서 보면 본질은 조금 다릅니다.권한은 어떻게 나눌 것인가?기여는 어떻게 인정할 것인가?구성원은 어디까지 결정에 참여할 수 있는가?결국 DAO가 던지는 질문은 기술이 아니라 조직 운영 방식에 관한 질문입니다.3. 직원은 참여 이벤트가 아니라 영향력을 원합니다아이디어를 낼 수 있는 창구보다 중요한 것은그 아이디어가 실행될 수 있는 구조입니다.의견을 듣는 것보다 중요한 것은그 의견이 의사결정에 반영되는 과정입니다.참여를 요청하는 조직은 많지만,영향력을 나누는 조직은 생각보다 많지 않습니다.그래서 조직문화의 핵심은 참여율이 아니라구성원이 실제로 조직에 영향을 줄 수 있다고 느끼는 경험인지도 모릅니다.여러분의 조직은 구성원에게 참여 기회를 주고 있나요?아니면 영향력을 주고 있나요?[ 전체글은 블로그 참조: https://blog.naver.com/bsc_hr/224309116606 ](글: 비에스씨 연구소)
